您認為下面哪項是團隊面臨的最大定著難挑戰?選「增員把關不嚴」占18.84%,選「團隊吸引力不夠」一項的占10.14%,選「培訓輔導不夠」占27.54%,選「執行追蹤不夠」占43.48%。由此可以看出,較多CIA500會員認為定著最大的挑戰是團隊長執行追蹤問題。

 

潘以諾:部屬優秀源於強有力的追蹤機制

我認為,一個團隊長要對團隊的成敗承擔主要責任,因而,夥伴是否能定著,最大的挑戰在於團隊長的執行追蹤是否漂亮。很多團隊長理論上懂得很多管理知識,在言語上給夥伴設定了很多目標任務,但卻沒有花時間和精力去追蹤任務完成的情況。夥伴到底執行的如何?執行中有無遇到困難?要如何解決執行中遇到的困難?這些問題,如果團隊長沒有執行追蹤,你設定了一套任務,但完成情況又是另一種情況,團隊長仰天長嘆是沒有用的,要分析之所以出現這種現象的原因。

任務如果不追蹤,設定下來最終可能就不了了之,如果主管的追蹤會讓他們知道,這是勢必要完成的任務,如果我們對團隊夥伴的追蹤到位,夥伴們就會有壓力和動力,就能在很大程度上提升他們的活動量。

執行追蹤最重要的就是團隊活動管理追蹤,對於活動追蹤工作,我的團隊一般分為銷售和增員兩個部分。

對於銷售方面的追蹤方式是,在每月的首週要求業績破零,第二週FYC破1萬元新臺幣,第三週FYC突破3萬元新臺幣(達成「富邦之星」),第四週完成年度所定的月度目標。追蹤時如果發現夥伴們已經完成了計畫,則給予肯定,但是把重點放在沒有達成計畫的夥伴身上。追蹤他們為何沒有達成,遇到了什麼困難,團隊長能給什麼幫助等。

對於增員的追蹤,則要求夥伴們一個星期找到1個增員名單,這樣一個月就有4個增員名單,一個月則要求這4個名單中要有1個人去考取證照,這樣一個季度有3個人考證,一個季度則要求有1個人成功入行,這樣一年就有4個人入行。

在追蹤的過程中,我還是要強調以身作則的力量。否則,你自己都不做,在追蹤的時候,夥伴們就會想「你做不到的事情,為什麼要求我要做到?」因此,在團隊中我一貫要求在追蹤之前,各項指標主管自己要先做到。在我的團隊,每天早上七八點,最早到早會現場研討的都是主管,主管之所以這麼努力,是因為他們上面的經理努力。新人進來的看到整個團隊都這麼努力,也就不敢鬆懈,執行追蹤就更加順利了。

梁美樺:增員把關不嚴是定著最大敵人

對於宏星集團來說,團隊面臨的最大挑戰還是新人招募的篩選問題,因為團隊的主要注意力始終放在增員入口。嚴把入口關,選對的人進到團隊中來是我們一貫堅持的團隊發展態度。這不代表執行力和追蹤力不重要,也不代表培訓輔導不重要,更不代表打造團隊吸引力不重要。

這樣的認識,一方面源自我個人的經歷,早期我也是在新人培訓輔導乃至執行力追蹤等方面投入很多精力,但是我體會到,如果前期選擇不夠精準,沒有選對的人進來,後面即使在培訓輔導執行追蹤等許多後續環節做再多的努力和用心,到頭來還是一場空歡喜。

另一方面,我們這樣做更多源自香港和中國在人才市場環境、人力成本等方面存在的不同。在香港,請一個人進來,從入行到離開,會消耗掉大量資源,當然也包括各級主管的時間和精力,算下來增一個新人進來,需要很高的人力成本。所以,受制於香港人力成本等方面的約束,團隊更願意在招募初期的選擇上多花些功夫,找對的人進來,嚴把入口,制定並嚴格執行一定的準入標準。如果一個新人經過了嚴格篩選,進入公司後,後續培養教育就要省力很多。我將其總結為:
好的方法+對的人=好的效果
好的方法+不對的人=浪費時間

當然,新人一旦正式入行,我們也十分注重新人執行能力養成訓練,及時並持續對其跟進追蹤。比如,每天「早餐會」,新人一個個面談,每天三四個,每週就將近20位左右部屬,這樣新人每週都可以得到一次面對面懇談訓練的機會,就能及時發現每個人身上的問題所在,及時進行輔導修正,針對問題進行解決。每週都至少面談一場,而且談話交流內容是多面向的,特別注意避免讓新人生厭,每次開口閉口都談業績,往往是坐下來談談工作和家庭生活,瞭解其最近遇到什麼困難,有什麼感想和困惑,談談心情,有什麼收穫等。對於其他部屬,從入行新人、初級小主管,到最高職級的總監,每天都有固定時間面談,通常是經過一段時間輪流一遍後,再來下一輪,漸漸形成一種制度一種習慣。

在執行追蹤方面更要慶幸我們有宏星集團的資源可以共用,得益於這幾年的發展,人力已經過千的宏星集團擁有自己強大的培育輔導和追蹤體系,讓新人成長更快,資深人員不斷煥發新活力。