業務領袖的考量

經驗再豐富的一線業務人員，總會有退休離開職場的一天，要如何將手中的資源與責任交給下一棒的接班人，這是一門學問。本文將為各位找出接班人計畫所會遇到的難題，以及應該如何去面對與處理。

＊本文獲得LIMRA授權，轉載自「LIMRA Number 2,2017」

接班人計畫及實施移轉常會引起一些討論，包括了如何與合夥人互動、代理管理、及退出過渡期規劃等議題。本文將集中於接班人計畫及代理商顧問的實務移轉，協助他們發展對的策略及確認對的接班人。

下列關鍵發展會影響到接班人計畫：

● 代理商顧問和客戶間的世代隔閡，或許會增加差異感
● 客戶的期待
● 第一線業務領袖時間的投入

再者，法規（特別是美國勞動局的信託規定）、顧問業務計畫的持續及組織繼續成長的需要，會導致更大的緊急感，來促使發展獨特的策略，建立接班人計畫及實施移轉。

重要的區別及定義

● 接班人計畫：根據大衛格羅（David Grau Sr.）的「財務顧問的接班人計畫（Succession Planning For Financial Advisors）」一書，或許是最佳定義。接班人計畫是在現行實務的高層，建立專業，規劃繕寫良好的計畫，用意在漸漸地成功內部移轉所有權、收益及統禦權給下一世代的顧問。

● 實務移轉：在公司和顧問間有著合作、繕寫完善的計畫或流程，來逐漸移轉客戶保單及收益給下一世代的顧問。

目前現況

根據「美國壽險行銷研究協會（LIMRA）」的研究：

● 代理商公司的數目近年已式微
● 專業代理商的人員招募數，這五年間相當平穩（見表一），波動不大
● 第一線業務人員的年齡趨於老化，專業代理商中有27％年齡在55歲或以上；獨立代理商則有48％年齡在55歲或以上，有著明顯的對比

表一：二○一二年～二○一六年專業代理商的招募人數（26家公司）

個人觀察

雖然有著上述的問題發現，創造公司吸引力、招募及發展新財務顧問，總是集中在第一線的菁英。個人的意見，可根據下列適度修正，會有更多的機會：

● 目標在團隊招募：設計招募計畫來協助招聘在未來會離開職場的嬰兒潮世代的替補人員。
● 關係資本（relationship capital）：更加明瞭我們財務顧問現有客戶的期待，及如何確保此良好的「關係資本」，可以順利適當地移轉給下一世代的顧問。
● 世代差異（generational diversity）：花費多點時間來理解不同世代的不同看法，以及繼續學習如何縮短公司內的世代隔閡。

研究及6個關鍵發現

許多相關調查研究提供了值得考量的趨勢及結果，研究方法有：

● 與20位專業財務顧問（15位來自專業代理商及5位為獨立商）進行一對一的電話訪談
● 來自「美國壽險行銷研究協會（LIMRA）」針對其公司會員領導人的問卷調查結果
● 相關書籍及文章的線上研究
● 作者公司40位以上「嬰兒潮世代」顧問的問卷調查
● 和產業獵人公司的訪談結果

1.招募新菁英。成功招募及留住人才的公司，較不願意經歷世代實務移轉而來的巨大壓力。在進行接班人計畫及實務移轉時，壓力通常是來自產業及年長顧問的支援要求。

2.專業財務顧問。我們應先定義問題，實務上會產生原授保公司的客戶保單的保金保留事宜。行之多年的是，當某代理商退出或移轉時，公司會負責決定現有客戶的最有利及適當決策。然而，也有一些專業公司相當有創意地，由退出代理商到新代理商，有效移轉客戶保單及相關資訊，不幸地是，此「前瞻性思維」策略鮮少被採用。

3.資產管理的移轉。以資產管理（Assets Under Management, AUM）或投資服務為主的公司，在規劃及實施接班人計畫，會面臨較大的改變及挑戰，業務移轉要以佣金基礎的「招募收入（recruiting income）」為主。可投入一特定價值比例，目前有許多相關研究及報告可提供協助。這對於第一線業務領袖及區域業務主管而言，是最佳化的實務移轉。
4.是實務移轉，不是生意。許多公司在業務移轉時，並未兼顧發展其公司文化，結果公司文化或許未形成互相依賴的環境，而是公司對現有客戶及相關收益的控制。在高層的接班人計畫中，不是以「生意」來描述其基礎建設及價值，而是業務移轉。然而，由客戶的角度來看，當他們原有的顧問或保單公司離開或改變，他們仍然會有業務移轉的擔憂。
5.不會放棄。多數受訪者都表示不想放棄其終身的工作，離開此產業。會如此反應，可能是他們不明瞭接班人計畫及流程。受訪者也表示若面臨此變化，若察覺到無能力跟上改變，他們才會考慮退出。特別是「嬰兒潮世代」的顧問，明顯地表達他們不會願意退出，而是在壓力下如此做。
6.更多的支援是需要的。受訪者顧問表示，高層的關注是有益的。認同感是接班人計畫業務移轉中重要的一點，也是最困難的部分，希望能得到高層的注意及支援。

結論

接班人計畫帶來的衝擊，有著許多影響，是值得考慮向前看。首先，美國的金融保險業的從業人員，橫跨3到4個世代，瞭解他們的世代差異，及對「他們要什麼」及「他們如何要」的不同觀感，可以證明市場差異化。第一線業務菁英的領導能力，可以是世代區隔的橋梁，成功地創造退出策略。其次，我們的訪談顯示顧問要的不僅是確認為夥伴關係，還要是實質上的合作協助，關鍵在建立起互相信任的良好關係、可預測的過程、競爭技巧及團隊合作的文化。第一線業務領導必須能夠和顧問發展深度及有意義的關係，提供協助及讓他們能放手一搏，爭取最大的商機。

統禦權的忠誠度及長壽也是一大因素，許多顧問都說信任、一致性、及區域領導者的持續性，在移轉業務時，扮演著重要的角色。區域領導者是否安全可靠，足以協助執行計畫及選定對的合作夥伴。法規的要求，也不令人意外，例如美國證券法的新規定SEC 206（4）-4，讓顧問對於接班人計畫有了新期待，顧問將被要求符合包括與客戶 員工公司及系統的溝通計畫、資料保護、備份及恢復等。

業務領袖要把上述討論記在心裡，也包括研究低估的挑戰及主要業務，在進行接班人計畫及實務移轉時，將更可以清楚地自我定位，為顧問們成功地經歷此重要的過渡期。