龍子明

現職:香港宏利人壽行政區域總監

經歷:一九九○年加入香港宏利保險成為業務人員,二○○九年晉升為高級區域總監。二○一六年一月一日成為宏利人壽百多年歷史上第二位行政區域總監

傑出紀錄:
1.連續五年榮登國際龍獎IDA百人團隊
2.國際龍獎IDA雙白金獎、國際龍獎IDA終身會員、RFC 國際認證財務顧問師
3.二○○五年獲頒發宏利公民獎、二○一四年榮獲「宏利卓越成就大獎」
4.多年榮獲GAMA及LUA的獎項,包括連續多年獲最高 管理成就獎、管理發展白金獎、管理卓越白金獎及管 理卓越鑽石獎


在追求國際龍獎IDA百人團隊的過程中,如何引導夥伴邁向成功?連續5次成功達標IDA百人團隊,甚至是IDA雙百人團隊,身為團隊長的龍子明如何率領團隊夥伴矢志一心?

站在當年馬來西亞蘭卡威舉辦的國際龍獎IDA年會的舞台上,龍子明第一次從內心深處感受到IDA的價值所在——如果要成交36件保單,至少得和100個家庭談保險規劃。換句話說,連續三年達標IDA,將擁有100位以上客戶,那麼在保險業也才算真正站穩腳跟。於是,龍子明此後一直以之為自己和團隊的基本標準。

他希望自己能帶給夥伴的是快樂和財富——讓夥伴在壽險行業過上快樂有意義的人生,讓夥伴在壽險行業獲得足以過上高品質生活的收入。然而在香港地區,達標國際龍獎IDA的標準為FYC36萬元港幣,保單件數36件,這對大多數夥伴來說,都不是一件容易的事,但他必須去推動,才能讓他的期待實現。

「過去沒有IDA標準的時候,我需要自己訂標準,而我訂的標準要推動夥伴都認同是比較困難的事情,而IDA就不一樣了,這是全行業的標準,比較容易得到夥伴的認同。」於是,龍子明在團隊中,一遍又一遍地講解IDA的價值,試圖讓夥伴意識到IDA對自己的意義。

言必行
挑戰IDA百人團隊

在二○一一年世界華人保險大會上,國際龍獎IDA創會主席梁天龍在龍之夜的頒獎舞台,為首支國際龍獎IDA百人團隊(LIFE STAR聯盟)頒獎,其團隊長梁國榕是龍子明的好朋友,梁天龍便在舞台上點名提議:「給你們(龍之家族)三年時間,你們是否能達標IDA百人團隊?」龍子明在內心默默下了決心:「好朋友都能做到的事情,我也一定要做到。」於是他便應下了這個承諾,並在內心謀劃著——「不需要三年,明年一定行。」

 

迎難而上
大力推動IDA百人團隊理念

儘管龍子明原本就非常認同IDA的達標標準,認為這是非常符合團隊長遠經營和發展的目標,然而在實際推動的過程中,還是遭遇到不少阻力。在當時的香港保險市場,大多數業績高手都比較願意追逐美國百萬圓桌MDRT,因為他們的FYC並不低,但保單件數卻往往不足36件。過去並沒有「IDA百人團隊」的概念,也就沒有刻意多做推動,但如今答應了這一挑戰,該怎麼實現?

龍子明表示:「很多夥伴都還未認識IDA的意義所在,所以只能一遍一遍地去和大家講解,並且對追逐IDA的夥伴進行獎勵,讓大家看到成為IDA會員將會有什麼好處。」他和公司提出申請,讓榮獲IDA會員的夥伴有機會登上公司報刊;更在公司統一的名片範本上,允許他們將IDA的獲獎紀錄印在上面;在職場中設立IDA會員榮譽牆,讓獲獎夥伴的照片掛在那裡,以對他們產生激勵;給IDA會員提供分享的機會;帶領IDA會員參加IDA年會,鼓勵大家一起學習等。

「第一年推動是非常困難的,因為夥伴們不知道我為什麼要做這件事情。我的推動重點,在於讓大家明白『件數』的意義,畢竟大單是偶然性的,如果不重視件數,很可能有一天就沒有客戶了,便會離開這個行業。但有了件數就等於有了客戶,那麼夥伴在這個行業的歸屬感就更強了,提高了夥伴的定著率。」所以,龍子明只要一有機會,就會和夥伴不斷強調此一觀念。

在龍子明看來,主管重視什麼事情,夥伴就會重視什麼事情。迎難而上的龍子明,在團隊的苦口婆心也終獲得回報,夥伴在二○一一年便獲得國際龍獎IDA百人團隊的榮譽。

 

鼓勵招募
為達標百人IDA招攬人才

一九九○年加入保險業的龍子明,在十五年的發展之後,二○○五年他的團隊人力為130人,這距離當初立下的500人目標,距離還非常遠。這時候龍子明盤點團隊的人力情況,130人中有30位主管職,100位一線業務人員。於是,他決定鼓勵所有的夥伴做組織發展,因為團隊發展的基礎是「人」,只有大家都做招募,才能讓團隊發展壯大,帶動團隊產能的提升。

於是,他將團隊中願意發展組織的夥伴區隔開來,單獨培訓,這一做法取得較好的成效。二○一○年,團隊人力達到500人,而這便為達標IDA百人團隊打下基礎:如果達標IDA算是績優夥伴的話,100位IDA意味著績優占比達到20%,這樣的團隊將是行業標竿。當然第一次達標時,龍之家族和南九龍達標IDA的夥伴總和才超過100位,按照2個團隊的人力來說,占比10%左右,也算是業界優秀團隊了。

為了持續提高達標IDA的夥伴占比,龍子明繼續鼓勵夥伴招募,二○一五年龍之家族的人力達到925人,二○一六年達到970人,二○一七年達到1,052人,團隊的IDA夥伴占比也超過了10%。

當然,鼓勵招募不等於隨便增員。龍子明表示,團隊增員有較高的標準,這標準並非學歷和過往經歷,而是對軟性指標的考核。比如在招募面談中,龍子明會和被增員者談及團隊追逐IDA的文化,以及追求高件數而非高保費的文化,如果被增員者能夠接受龍之家族的團隊文化和價值觀,才會被增進團隊中來,如此便能提高後續的定著率,以及推動IDA會變得更加容易。

連續達標IDA百人團隊
提高定著率的祕密

由於龍子明在團隊中不斷強調IDA的理念,夥伴們的保單件數普遍得到提高,也讓業績趨於穩定。因此在金融大環境的不斷變化之下,依舊能持續發展。如下表所示,在達標IDA百人團隊之後,團隊連續五年的團隊人力、產能、人均FYC一路攀升。

產能提升的背後代表著夥伴的生活愈來愈好,這就是龍子明所樂見的事情,因為夥伴的收入提高了,定著也自然不成問題。「在我還沒有育成分區總監的時候,我們的定著率高達80%,如今團隊定著率也比較穩定,尤其是IDA會員的定著率,高達95.12%。」

定著率的提高,便是追逐百人IDA團隊帶來的直接影響之一:無論最終是否達標IDA,因為年初的目標便是IDA,夥伴的收入和件數都比沒有把IDA當成目標時有所提高,他們在這個行業有了安全感,就不會離開了。

 

5方法
推動IDA百人團隊的連續達成

在IDA百人團隊的推動和連續達成過程中,龍子明的做法主要有5個:

1.潛移默化

「在推動IDA的過程中,有些夥伴不接受是在所難免的,但透過團隊氛圍的潛移默化,最終夥伴都會被影響,也願意追逐IDA獎項。」龍子明對夥伴追逐IDA的態度並非採取強制性措施,而是會透過日常點滴的影響,得到夥伴的認同。尤其是在第一年,夥伴對IDA的價值並沒有清楚地認識,推動起來很困難。於是龍子明從核心主管出發,號召願意追逐IDA的主管鼓勵大家做這件事,由點至面慢慢推進。

而在第二年,很多獲獎夥伴因為已經拿過一次獎,便也不願意再申請。這時候,龍子明同樣帶動部分願意繼續申請IDA獎項的夥伴,在團隊中不斷宣傳IDA對於壽險經營的意義。「其實,前兩年比較困難是因為大家的認識不足,到後來推動起來愈來愈容易,尤其是獲獎夥伴,連續拿了兩年獎牌,就再也停不下來。」

當團隊中獲得IDA獎項的夥伴愈來愈多,如此大家對IDA就再也不陌生,並且產生了一種追逐IDA的潛意識,把榮譽當成了一種習慣。

2.目標追蹤

在龍之家族,龍子明總結過去的業務節奏,將每年度的業績目標分配在4個季度,分別為:18%、22%、30%、30%,這是因為香港宏利保險於第三季和第四季設置了業績競賽,因而夥伴們的展業積極性會有所提高。而第一季則因為剛結束一年工作,人們習慣在這時候過相對休閒的生活,學習進修;而第二季則是從業績「淡季」到進入「競賽」狀態的過度。

追逐IDA的目標也一樣,每一個季度的業績盤點,龍子明會給予達成IDA季度目標的夥伴加以獎勵,比如組織達成季度目標的夥伴聚餐;並且在每一個季度的團隊業績報告中,將達成季度目標夥伴的名字放在報告中,透過郵件發送給所有夥伴,這對夥伴來說是一種表彰,是一種榮譽激勵。

 

3.資源分享得到雙贏

「前些年都是和南九龍團隊一起追逐IDA百人團隊,但其實我們在二○○○年就已經是2個獨立團隊了。」龍子明表示,晉升高級分區總監後,便和原來的團隊脫離了利益關係,但捨不得離開師父沈維燦先生帶領的南九龍團隊的龍子明,在晉升高級分區總監後和夥伴商量——還是要和南九龍在一起!

「我們在一起是雙贏的,資源分享讓2個團隊的發展相得益彰。而且夥伴們在一起,舉辦活動、辦培訓會議、旅遊等,能夠獲得更多的資源,節省更多成本。再說,龍之家族和南九龍的夥伴感情很好,追逐IDA百人團隊,自然也就在一起了。」龍子明表示,2個團隊在一起追逐IDA的夥伴就更多了,氛圍更加濃烈,形成一股更大的力量。

二○一七年登上IDA百人團隊舞台的龍之家族和南九龍團隊,有超過200位IDA會員。而2個團隊分開來說,在二○一七年結束之後,龍之家族達標IDA的人數為150人左右,而南九龍團隊達標IDA的人數也高達180人之多。

4.外出學習的推動

追逐IDA最好的推動力,是帶領夥伴外出學習,參加國際龍獎IDA年會、世界華人保險大會,以及世界華人保險大會系列活動。龍子明表示,鼓勵夥伴走出去學習,他們就能在會場中感受到IDA的力量,對有些夥伴來說,比面談10次還要有效。

二○一七年龍子明帶領80多位夥伴參加世界華人保險大會系列活動的廣州峰會,及帶領數10位夥伴遠赴墨爾本參加二○一七年國際龍獎IDA年會。大家在一起相互交流學習,回到團隊之後進行分享,相互促進。並且在活動現場,夥伴們還能和其他團隊、公司的夥伴交朋友,為了下一次和同業朋友見面,保持達標IDA的好成績,夥伴們更加努力展業。畢竟,「下一年見到的時候,如果已經不是IDA,就會覺得不好意思和對方相見了。」

龍子明表示,其實學習是每個人的事情,願意學習的人進步得很快,不願意學習只能原地踏步;願意學習的夥伴都會為自己的學習付費,若費用全部由團隊承擔,成本較高,且夥伴不會那麼珍惜學習機會,因此,參加學習的夥伴自己需要承擔大部分的費用。但為了提高夥伴外出學習的積極性,龍子明個人出資給夥伴們提供了一定比例的學習補貼。

舉例來說,龍子明印象最深刻的事情,是有5位女性夥伴,她們每年都會一起參加國際龍獎IDA年會,儘管其中有2位在這幾年都尚未獲獎,個人業績收入也不算高,但她們很珍惜學習機會。甚至,她們的主管曾勸說:「你們前半年的業績並不那麼好,要麼就不去參加了吧?」但夥伴表示自己一定要參加,並跟主管保證自己在學習之後一定能取得進步。事實也是如此,這幾位夥伴在IDA的標準引領下,每年都取得一定進步。

「有目標總比沒有目標要好,有學習總比沒有學習好。或許這就是無心插柳柳成蔭的映照。」龍子明如是說。

5.營造良性競爭氛圍

為了推動夥伴的業績更上一層樓,龍子明在團隊中嘗試「業績對對碰」的方案,營造良性的競爭氛圍,並給贏得競賽的夥伴一些獎勵。

這個方案是,在直轄團隊300位夥伴中,由大家選舉出10位夥伴作為領頭人,這10位領頭人每個人輪流選擇一位夥伴,30輪選擇之後,夥伴將被分成10個組,每組30人,然後在這10個組間開展業績競賽。當然,行政工作依舊由夥伴各自的直轄主管負責,這10位負責人只是帶領大家如何用更好的方法贏得比賽。在二○一七年的「業績對對碰」中,這10位推選出的夥伴包括8位不同職級主管和2位業務人員,他們帶領夥伴打破增員血緣關係的界限,調動團隊良性競爭氛圍,最終獲得很好的表現。

在「業績對對碰」取得好成績之後,龍子明決定將這種方式推廣至「級級對對碰」和「件數對對碰」,即同樣以推選領頭人的方式,在不同級別主管中營造招募和業績的良性競爭,以及在直轄團隊中營造追逐高件數的良性競爭。龍子明表示,如果夥伴們能在競爭中做到每月4件,那麼每年達標36件的IDA業績標準,便不再是難事了。他希望在未來五年裡,帶領夥伴朝著IDA千人團隊的目標前行,實踐更大的團隊價值。

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