解析壽險年金產品的開發過程

作者◎多娜麥格勤(Donna Megregian)、伊蓮提姆斯基(Elaine E. Tumicki) 譯◎余瑞君

0
96

產品開發是創意、各部門間的活動,將市場機會及技術能力,轉化成符合行銷及客戶需求的產品,同時增加公司利潤的價值。公司更加努力創新開發來面對變化多端的市場、法規的改變及健全地成長,產品開發的結果,正成為組織財務健全的必要關鍵。

本文獲得LIMRA授權,轉載自「LIMRA Number 2,2017」

保險公司為了適應不同市場規模、法規要求及國家地區,使得產品開發過程含括了擬訂策略、價值定位及長期競爭性等考量。由「美國精算協會(Society of Actuaries)」贊助,「美國再保集團公司(RGA)」及「美國壽險行銷研究協會(LIMRA)」執行的調查研究,希望能提供保險業資源管理及符合股東利益的策略建議及參考,本文將區隔及集中於下列發現:
.提供壽險或年金,或2者皆有的產品
.相對於大公司的小公司
.快速核保的多產品公司及最令人尊敬的公司
.公司型態,如股票基金或其他

策略與過程

受訪公司被詢問其主要產品發展策略為何,由市場的低成本領導者、利基到多元產品可快速反應市場的領導者,表一列出結果:

表一:壽險產品開發策略的主要重點

公司也正進入新產品開發領域,集中於快速核保、簡化核保程序及預測模式。爭議在如何達到最佳的平衡預測模式和團隊使用者(見表二)。

表二:預測模式的使用者及潛在使用者

組織和資源

公司始終會擔心員工管理及其產出。有些公司有專職的產品開發部門,但不是所有公司都可以將職務劃分清楚,各司其職。較小型的公司可能會是兼著做,無法專人專職,資源也很有限。而專職員工有著強烈轉換的可能,可經由交互訓練允許至不同部門工作歷練,但當工作輪調轉換開始,也會產生新的擔憂。

步驟和時間表

公司進行新產品開發,通常都會希望時間愈快愈好,新產品可以盡快上市,創造利潤。關鍵在於各部門間的協調、簡化流程及工作彈性化。

規定和合規

公司正面臨需要大量努力,來符合消費者保護及精算法規的規範,加上法規的利益揭露、銷售活動及利率上升等,公司也要努力於消費者保護層面。多數公司表示在二~三個月內可以提出申請得到產品,但也往往會更久。

競爭情報

產品開發時,快速核保公司較一般公司依賴著高比例的競爭情報及代理商。指導委員會通常負責核可產品,但很少會產生新創意。財務衝擊、市場規模、市占率及配銷需求等,都會影響到新創意的優先順序,多數公司在填補新創意的特定或繼續程序,可能是模仿競爭對手的新產品,以及反應市場變動而成為跟隨者。

產品概念及永續性

事實上所有公司都有其內部商業論證(business case)流程,來評估新產品開發成果及檢視實際情形,來核可此產品是否商品化,包括了競爭分析、成本效益分析及多年銷售預估等因素考量。然而,資產負債表及損益表並未包含在內,內部商業論證的核可,並不依賴詳細精算及財務模式而定。

配銷及通路行銷

根據問卷調查受訪者表示,他們使用仲介及主要配銷通路。然而,壽險及年金公司的不同,在於其他通路的選擇,如銀行較普遍用於年金銷售,而壽險業者則常用直接行銷或職場行銷。不論成長或衰退,公司仍傾向增加更多的配銷通路,而不是去除現有通路。

費用層面

雖然一些年金公司有著最低費用(固定及變動),幾乎所有公司其產品開發都會分攤費用。約一半的受訪者表示不會將其費用與一般費用表比較,而多數表示有時會比較,意謂著他們使用專有的內部研究檢討。

檢視和監督結果

公司傾向運用高階同儕評審,而不是詳細檢視。然而小型公司較不願全面使用正式的同儕評審。同儕評審通常包括了價格設定、價格模式輸入及輸出。新商業結果是產品開發努力的最重要指標,特別是新保單/ 合約、保費/理賠金及利潤目標等。破壞式創新是成功商品內部認知中最低考量的,為了協助監督過程,多數公司會就死亡率、永續性及費用執行,檢視年度經驗研究。

小型公司的觀點

小公司在執行產品開發有著類似但也不同的觀點,受訪小型公司表示公司小,不代表有藉口可以不執行開發特定產品或服務,小公司也會花費時間及努力來善用科技,以及減少傳統系統的負擔及加強其競爭優勢。整體來說,小公司的資源有限,較無法分攤產品開發的費用,通常也沒有特定人員來執行。因此,他們需要更多篩選來達成最終目標。

小公司評估產品開發成功與否的指標類似大公司,集中於新商品的保費或理賠金。行銷努力以文宣簡介為主,而非直效行銷,再輔以電視、網路或贊助活動。

而產品發展階段,小公司對明顯的挑戰,包括了缺乏資源、配銷需求、創新費用及市占率的競爭優勢,有著無法預期及難以克服的阻礙。新法規及現有資源問題,使小公司覺得較競爭者所帶來的影響更大。他們要善用新科技,以小搏大。

國際觀點

全球各公司都面臨著類似的產品開發問題,例如巴西不著重於創新,因為法規不鼓勵;其他市場如香港,則面對著市場變化迅速,需要快速的產品開發來因應;義大利的再保市場,通常與產品開發有關,但公司努力介入核保及理賠過程。

另外例如大陸、巴西、法國及南非等國,銀行配銷是其接觸客戶的主要通路,銀行對客戶或許對提供產品有著獨特的影響力,他們或許也可控制接觸到最終客戶。

保險公司或許無法接觸到銀行的資料庫,來進行其預測模式。因此產品會以儲蓄為主、及較少考量死亡率。考量全球各市場的情形及環境,公司必需選擇如何因應配銷系統的喜好,及較少風險利率並設計改變,來增加回收率。

結論:溝通是關鍵

評估產品開發速度的天然基準是經由檢視步驟及時間表,許多公司詢問如何加速產品開發,我們也看到一些公司理解到實施某些步驟更快些、或同時執行多項步驟,來加快速度。

要更快開始一項步驟,溝通是關鍵,基本問題是「我需要知道什麼來開始或實施下一步驟?」應被陳述清楚。一些項目或許在另一項完成前不需要完全完成,公司可就現有訊息來評估,避免阻礙必要的步驟。

關於美國及全球現有產品開發最大的議題,是現有管理系統往往會拖累過程,可能阻礙了主動權。配銷通路,有些國家以銀行為主,也衝擊到產品設計及傳遞,是「不成功便成仁」的態度。國際市場一項關鍵差異是,有些國家新產品核發不需經由法規核準,可以加速產品開發,擴展市場。

總之,本文提供關於壽險及年金產品開發研究的情形及相關因素,一旦明瞭,可評估個別及整體狀況,開始評估及尋求改善 前進全球化市場,爭取更多商機。


作者◎多娜麥格勤(Donna Megregian):
「美國壽險精算師(FSA)」、「美國精算學院院士(MAAA)」,「美國再保集團公司(RGA)」副總裁及精算師

作者◎  伊蓮提姆斯基(Elaine E. Tumicki):「認證人壽保險師(CLU)」、「認證財務規劃師(ChFC)」、「美國壽險行銷研究協會領導學會會員(LLIF)」、「美國壽險行銷研究協會(LIMRA)」保險研究產品中心公司副總經理

對文章做點回應吧