新光人壽是擁有五十多年經營經驗的臺灣壽險企業。一九八○年代,由於推行了以「女性二次就業」增員活動,且轉制為「固定底薪」的業務體系,隨著時光流逝,當年一大批從業者如今已屆退休年齡,形成公司子女「接班」的獨特現象,也才有了如今的「保二代」群體。

儘管新光人壽的「保二代」有著自身經營體制環境下的特殊性,但新光人壽副總經理黃俊文仍然希望將公司及個人負責經營保二代的感受、體會挖掘出來,讓更多公司管理者看到保二代對公司經營的意義及所能產生的效益。

一、人壽保險與業務人員的關係特色

首先,壽險保單一般是繳費期限較長的消費,而非一次性消費。比之一般商品消費,保單銷售者和消費者之間的互動頻率高,關係維持長久。從最初接觸,一直到簽單購買過程本就有很多互動,之後的續期繳費、保單內容變更、理賠等,會有更多與客戶之間的接觸互動。所以,我們經常可以看到不僅保險業務人員家裡婚喪喜慶常常會有客戶來參加;而客戶家人婚喪喜慶活動更是少不了保險業務人員的身影。而這在其他行業從事銷售工作的人卻很少看到這樣的現象。

第二,業務人員對客戶財務、家庭、健康等狀況瞭解相當充分。比如,某些產品客戶是否適合購買,是否有資格購買等,業務人員都能給出更為適切的規劃建議。

第三,家庭(族)成員品牌忠誠度趨向一致。一個業務人員一旦切入一個家庭的保險規劃,整個家庭的保單往往都會交由這個保險業務人員負責。

第四,深耕型保險客群的開發空間持續擴大。當客戶認同業務人員,業務人員無論提供什麼樣的產品客戶都傾向於同意購買。所以,可以看到很多業務人員的客戶,從最初始的保單,到後來各種類型的保險產品一應俱全。這是一種特殊的關係,在其他行業並不多見。也造就了新光人壽三十多年「底薪制」帶來的公司輝煌的業務績效。

二、人員結構的老化問題

「女性二次就業」和「固定底薪制」為公司二十、三十年的發展做出了重要貢獻,同時也帶來人員結構老化的問題。

首先,業務組織面臨老化的威脅。近年來,在與初入職的新人互動中,黃俊文發現他們會覺得環境「怪怪的」,因為有一批工作了二十、三十年的優秀女性業務人員仍然活躍在行銷團隊中,黃俊文告訴他們「公司夠好,員工才會待到老」。但是公司優秀的老員工面臨退休,公司面臨老化威脅總是不可避免的。

其次,年輕世代崛起的挑戰。隨著行銷模式的改變,雖然資深業務人員也會努力跟進學習,但是如果公司希望有更快速的行銷發展,就要既保證對資深業務人員有足夠的尊重,也要加大對年輕一代的培養力度。絕不能因為擁有老一代的「寶」,而忽視對年輕一代業務人員的培養和重視。

其三,壽險公司永續經營的使命,要改善業務人員的年齡結構。許多行業發展到一定階段,覺得沒有盈利空間了,可以轉行尋求有利潤空間的生意做;或者覺得賺夠了想歇業休息,隨時可以關門大吉。而壽險不是一個自己想做就做、想不做就不做的行業,因為每一張壽險保單都意味著一份終身的承諾。

三、業務傳承和職務傳承

從公司和業務人員的角度看,這份工作是有使命加身的工作,所以當公司開始意識到人員結構老化的問題時,必須透過趨勢的掌控做一些改變。這其中有2個關鍵資源:一是具有高度資深、高忠誠度的業務人員,他們往往都是執業幾十年的業務人員。

二是透過這些資深業務人員長期開發出來具有高認同度的深耕客戶資源。公司把這樣的客戶資源稱作「一畝田」。公司意識到,若保持對「高認同度客戶資源」持續開發和長久經營,培養和傳承年輕世代來接續這樣的工作變得頗具現實意義。

有了以上2個關鍵資源,公司做了以下幾件事情:首先透過策略分析,將保二代經營的理念植入到公司夥伴的腦海裡。公司在二○○七年拍攝了一部彰顯保險事業傳承理念的宣傳片——「一張保單一世情」。透過短片讓公司全員和客戶知道公司將著力培育「保二代」業務隊伍的新鮮血液。傳遞給業務人員的是公司將對保二代新血加大投入扶持,增加他們與客戶之間的互動。

此外,公司對保二代經營保險事業提供更多有力的政策制度扶持,同時也推出了一些辦法。具體傳承辦法主要包括2項內容:業務傳承和職務傳承。

業務傳承:比較偏重於對客戶資源的傳承,特別是對「一畝田」的傳承。

職務傳承:保二代各項業務條件表現優秀者進一步提供職務傳承。從推出傳承制度以來,透過不斷修改完善,這一辦法不斷推動公司業務發展。

傳承的活動專案:主要有2個方案,即駐區YCC(Youth Career Club)俱樂部和漾(Young)青年主管培育計畫,活動專案旨在鼓勵年輕人進入行業。活動分布在各業務單位,由業務單位自行開展,不只針對個人銷售人員的增員培養,也著力主管人才的培養。這2個方案提供相對多的資源,深受保一代重視,也吸引了一大批保二代。

迄今為止,新光人壽在220個業務單位中,有保二代處經理43位(約占20.0%)、區經理169位(約占15.4%)、業務人員555位(約占8.8%)。保二代已經成為業務團隊的重要力量。

 

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