以榮譽典章型塑團隊文化,複製成功團隊核心

文◎許仲博 照片◎受訪者提供

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陳則志表示,獲獎1次是運氣、得獎2次靠努力,若是連續3次就是憑實力。獲得CIA500對團隊來說最大的助益就是讓夥伴建立信心,更有動力的去充實自身的保險專業、積累服務價值,同時證明順豐通訊處是個不斷鞭策自我,維持高水準的優質團隊。

        CIA500的3項指標分別為組織人力、績優人力占比、13個月保單件數繼續率。南山人壽順豐通訊處處經理陳則志表示,獎項中的3項標準都與業務人員的績效環環相扣,其中組織人力與團隊業績的關聯性最直接。

廣納人才擴張組織,量中取質,穩健發展

  談及如何拓展組織人力,陳則志的做法是先取「量」,網羅有意願加入壽險事業的人才,如此才能量中取「質」,並透過教育訓練提升定著率。

  「想讓新人在行業定著,就要給予其正確的壽險事業觀念」,陳則志時常鼓勵新進夥伴,到創業說明會汲取新知,鼓勵新人將壽險事業當作自己的事業來經營發展,成為創業家,因為想法的轉變將驅動人的態度與行動。

  團隊氛圍也是人才培育的重要元素之一,對順豐通訊處而言,維持團隊的正向積極相當重要,在有足夠向心力的前提下,衝刺事業,讓夥伴彼此鼓勵前進,加速讓有著相同目標與理念的夥伴持續朝理想前進。

  新血的加入,就如同為團隊注入一股活水,可在團隊內產生化學反應,甚至能帶動資深夥伴,營造出積極正面的環境。不過,增員的過程仍然會有阻礙與挑戰,尤其當新進夥伴來來去去,人員的流動,難免會讓主管產生自我懷疑或失去信心。

  但陳則志認為,新進夥伴是否會留下,80%的原因與其自身的想法有關,剩下的20%則是主管或者環境因素。主管所能做的,就是以身作則,例如:積極拜訪客戶、傳遞正向的工作態度,確保團隊的品質,至於其他面向,無需過度將責任往身上攬,降低不必要的得失心,以增強發展組織的信心與穩定度。

獎項推動獎項,榮譽帶動榮譽

  順豐團隊的績優人力占比為30%以上,這與團隊本身極高的自我要求習習相關。順豐團隊每年都會以爭取公司的團隊獎項榮譽為目標,自然而然在團隊形塑成一股為己、為團隊獲得榮耀的慣例,更是推動大家一起進步成長的助力。

  而南山人壽近年也大力推動美國百萬圓桌MDRT獎項,如舉辦MDRT DAY以及訂做有MDRT標誌的外套等,讓公司上下都有爭取榮譽的動機,在這樣的環境下,每一個業務人員逐漸成為國際級個人獎項的得主,便不再是難事。

  從公司內部的獎項出發,並以榮譽感為經營團隊的核心精神,陳則志表示在面對如CIA500等國際獎項時,無須為了得獎而去過度追求,因為當團隊內績優的要素都到位時,便水到渠成;而當夥伴們爭取榮譽的習慣養成,團隊在制定計畫時也會變得相對長遠。但更為重要的是,爭取獎項是創造榮譽感與成就感的方法與過程,最終將成為推動團隊持續發展的動力來源。

服務到位是保單件數繼續率維持關鍵

  總結一般業務人員保單件數繼續率不高的原因,陳則志認為有以下2點:業務人員需求行銷不正確,以及服務不到位

  倘若客戶不清楚自己購買的商品,或是商品實際上並沒有補足自身的風險破口,自然沒有再購的理由,但這樣的情況,隨著法規日趨嚴格以及保險業務人員專業素質提升,已鮮少出現;保險是無形的商品,客戶購買的便是業務人員的售後服務,倘若業務員售出一張保單後,成交就對客戶愛理不理,自然也不可能會有第2張的機會。

  反之,若是工作習慣良好、常出現在客戶身邊,在客戶出事或是需要詢問的時候都能立即出現,業務人員的用心其實都會被看見,客戶大多都相當願意續約的,因此,業務人員的從業態度還是要回歸教育訓練,從根本做起。

成立競賽特攻隊,良性競爭促進高效分工

  陳則志會定期在團隊內成立「特攻隊」,通常有9成以上的夥伴會參加,參與者會被隨機拆分成為數個小隊,不與直屬主管同隊。每個月特攻隊間都會舉辦PK賽,以業績特攻隊為例,業績、出席率、活動率等都會成為評比的項目,最後一名的隊伍會有「趣味懲罰」。

  而第一名的隊伍則可以獲得獎勵,除了可以得到來自報名費的獎金外,還有懲罰最後一名隊伍的權力,而且所謂懲罰其實是以輕鬆的方式進行,反讓夥伴有機會發揮創意,例如:用愛的小手打腳底板等,不至讓成績落後的人自尊心受損。

  增員特攻隊也是相同運作方式,只是評比項目改為增員數或面談數等。特攻隊成員正如其名,朝向目標義無反顧地衝刺,多隊伍競爭也能促進夥伴的競爭意識,進而順利達成團隊目標,形成高效的分工模式。

 

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