將團隊做大、做強、做精是每位團隊長的夢想。2019年，在周剛的引領下，來自北京的飛泓營業處以直轄人力85人、績優人力占比11.76％及13個月保單件數繼續率95％的成績，一舉摘獲2020年CIA500世界華人保險500強團隊桂冠獎。對於上述3指標的達成，他有何秘訣？

      在從事保險業前，周剛在一間科技公司擔任總經理。2009年1月，考慮到職業發展面臨瓶頸，又適逢朋友邀請，他選擇轉入保險業以實現更高的人生價值。入行的前7年，周剛專注於個人行銷，尚沒有發展團隊的想法，直到2016年，周剛考慮到自己已升至「業務人員」的最高職級，而彼時又陸續有夥伴希望跟隨他從事保險工作，多番考量後，決定發展團隊。

　　團隊籌建初期，周剛對於準增員對象並沒有太多篩選與規劃，只要夥伴加入團隊後有所學習與成長，或者這份工作能讓他們的生活變得更好，便將其納入團隊中。而後隨著團隊慢慢壯大，他僅用了18個月的時間便建立起飛泓營業處，在這過程中，周剛一步步摸索出理想夥伴的要求，以及團隊短期、中長期的發展規劃，逐漸掌握系統性的團隊管理模式。

　　2018年，周剛在見證公司另一位營業處經理榮獲CIA500榮譽獎項時深受啟發，他認為：「對於壽險團隊而言，榮譽是不可或缺的源動力。而追逐CIA500這一榮譽，不僅能培養團隊夥伴的凝聚力與向心力，對於提升團隊整體績效也有顯著的功效。」於是他決定開始追逐CIA500。

　　2019年，飛泓營業處以直轄人力85人、績優人力占比11.76％及13個月保單件數繼續率95％的成績，摘獲2020年CIA500桂冠獎，這也是飛泓營業處首次取得此榮譽。達成榮譽的背後有何秘訣？周剛從上述的3項指標的角度出發，作出說明。

組織人力新定義，2要點打造「牢固根基」

　　壽險事業是以人為本的事業，而組織人力是壽險團隊發展的基礎。周剛認為，無論希望構建怎樣的系統、打造的是「大而強」或是「小而美」的團隊，最終都需要人力來運作。

　　因此，團隊的發展首重是人力規模的發展，如此才能實現穩健而持續的運營。做大團隊並不難，難的是如何才能打造「牢固」的人力基礎，讓夥伴的留存率更高？

　　1.人力發展需遵循團隊自身的節奏。不僅作物的種植需符合自然規律，壽險團隊的人力發展亦需有自己的步調。譬如，若團隊的整體目標是育成更多營業處，進而形成體系團隊，那麼無論是團隊長、主管，還是希望晉升主管的夥伴，都要在相互配合的條件下各自規劃自己團隊的發展節奏。

　　在什麼節點開展增員、究竟需增員多少人、何時能晉升下一職級等都要有所規劃，決不可為達成某一指標或獎項而盲目開展增員，或是看見他人組織發展的步伐變快或變慢，就隨之調整自己的節奏，如此將導致團隊發展的步伐不穩、根基不固。

　　2.人力發展要有團隊自己的考量標準。每家公司在招募時都有自己的門檻，以中美聯泰大都會人壽為例，其業務經理的招募標準是年齡28～42歲、大學以上學歷、過往年收入18萬元人民幣以上、零壽險從業經歷、有5年及以上的工作經驗或3年及以上的管理經驗等。

　　但即便是在招募標準不變的情況下，每支團隊的發展程度還是各有差異，其原因就在於每支團隊的具體考量標準各不相同。周剛認為，團隊自身的考量標準不僅是區分每支團隊、展現差異化經營的重要武器，還是提升夥伴定著率的有效秘方。高素質並不代表一定適合保險工作，高學歷也並不代表一定會在保險業長期發展，「門檻」只是初步篩選，各團隊長需在此基礎上擬定團隊自己的考量標準。

　　在飛泓營業處，為進一步考核準增員對象，周剛會在篩選及面試的過程中，運用公司的測評系統綜合評測準增員對象的學習能力、抗壓性、進取心等；並透過背景調查，瞭解準增員對象過往的教育情況、職業及生活經歷等情況。

　　如有需要，周剛還會與準增員對象的前同事、主管、家人及朋友等進行溝通，藉此瞭解準增員對象對保險的認可程度、是否具有愛心及責任等。而事實證明，經過多番考量進入團隊的夥伴，不僅定著率較高，創造的產能也比較高。

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