堅守績優占比，團隊發展不疾而速

《道德經》言：「少則得，多則惑」，大陸中意人壽北京分公司高級總監劉芳深諳這個道理。在行業大進大出面前，她汲取前車之鑒，嚴控增員關口，增對的人，讓團隊發展不疾而速。

      2005年，大學畢業的劉芳進入公部門擔任會計，擁有一份人人稱羨的鐵飯碗。一次機緣巧合，她陪正找工作的同學參加招聘會，偶然遇到中意人壽的招聘展臺。

　　經過一番瞭解，劉芳對這個行業產生了濃厚的興趣，再加上會計工作雖然穩定，待遇也不錯，但每天枯燥且機械式的工作讓她覺得乏味，於是便辭去工作，加入了中意人壽。

　　入行後第2年，劉芳便開始發展團隊。不過當時她沒有規劃自己要建立一支怎樣的團隊，招募怎樣的人才，只是覺得有人願意進入團隊，團隊便會壯大。在不加篩選的增員下，才過了1年時間，她的團隊就已經超過200人。

　　但幾年後，由於團隊夥伴素質參差不齊，無法建立專業化作業模式，保單件數繼續率頻出問題，團隊人力也大幅下滑，從200多人逐漸縮小，最後劉芳竟然空有職位而沒有旗下夥伴。

　　2014年，生完第一個孩子後重返職場的劉芳，內心對本以為會一路同行，結果只能黯然離開團隊的夥伴有些愧疚，心裡有很多不甘，決心重新組建團隊。「相比過去，我已經擁有了失敗的經驗，更知道什麼是錯的，我相信我可以東山再起。」在劉芳看來，失敗的經驗比成功的經驗更可貴。

　　重新起航的劉芳從自身業績開始努力，她認為只要自己業績做得好，就不愁沒辦法教會夥伴提升業績。她不僅要求自己成為公司的績優，還要求自己在分公司名列前茅。

　　2014年，她成為中意人壽北京分公司業績冠軍。業績上有所突破後，她便開始著手重新發展團隊。這一次，她開始有意識地放慢了增員的腳步，尋找高素質人才。

　　慢慢地，團隊從0開始，10人、20人、50人……到2020年時，劉芳直轄團隊以79人的人力、11.39％的績優占比及98％的13個月保單件數繼續率的成績，奪得了CIA500世界華人保險500強團隊桂冠獎的榮譽，這是劉芳團隊首次獲得CIA500殊榮。讓她慨歎的不僅是這份榮譽帶來的喜悅，亦是榮譽背後3項指標所代表的意義——即團隊健康、可持續發展的體質。

增對的人，慢就是快

　　重啟團隊之路後，劉芳摒棄了從前「快步走」的方式，轉而放慢了擴張的腳步，一個一個精心挑選。她把增員標準定為：25～45歲、過往年收入8萬元（人民幣，以下同）以上、在北京工作2年以上。在這個增員標準下，再擇優增員，選擇那些高學歷、進取心強的人。

　　好的開始是成功的一半。劉芳表示，要組建一支高素質人才團隊，第一批增員的素質至關重要，因為第一批增進來優秀的人，才會在後續源源不斷地帶來更多優秀人才，而這些優秀人才又帶來更多菁英，如此往復，團隊才能步入良性發展循環。在團隊重啟時期，雖然人力增長速度緩慢下來了，但增員進來的都是高素質人才，且皆來源於劉芳原先的客戶、同學及同事群體中。

　　當團隊的高素質人才有架構雛形後，劉芳鼓勵夥伴增員與自己相近的人，如同學、前同事等。正所謂「優秀吸引優秀、成功吸引成功」，相似的職業或求學經歷，讓夥伴在增員時與準增員更有共鳴。因此，在劉芳的團隊中出現了百家爭鳴的情況：銀行出身的夥伴，增員進來的也全是銀行走出來的夥伴；人資出身的夥伴，增進來一批人資人材；事業單位出身的夥伴，帶來一批事業單位的新人等。

　　截至2020年12月，劉芳直轄團隊人力為87人，比2019年的79人增長了8人，另外所轄團隊有166人，並直接育成了2位總監。這和行業中動輒幾十人、幾百人的增員規模相比是小一些，但劉芳有自己的發展節奏。她覺得，一方面團隊以高標準招募優秀人才，而社會上優秀人才本來就相對稀缺，增員的速度自然比較緩慢；另一方面，劉芳覺得自己目前的管理能力能夠駕馭目前的團隊規模，再大一些也還可以掌控，但若突然猛增至幾百人，恐怕一時間招架不住。

　　「團隊的規模要和自身管理能力相匹配，如果僅有經營小團隊的成功經驗，暫時就先管理好目前的團隊規模，提高既有人員的定著率和績優率，慢慢累積大團隊的管理經驗。否則，一味地擴充人力，其實是對團隊夥伴不負責的表現。」

　　劉芳表示，之前失敗的經驗讓她明白，不要為了人力數字而增員，與其迅速擴張團隊，不如按照目前的節奏穩健地擴大團隊人力，讓團隊走得更穩、更遠。

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