堅守績優占比,團隊發展不疾而速

文◎賴春香

0
86

《道德經》言:「少則得,多則惑」,大陸中意人壽北京分公司高級總監劉芳深諳這個道理。在行業大進大出面前,她汲取前車之鑒,嚴控增員關口,增對的人,讓團隊發展不疾而速。

      2005年,大學畢業的劉芳進入公部門擔任會計,擁有一份人人稱羨的鐵飯碗。一次機緣巧合,她陪正找工作的同學參加招聘會,偶然遇到中意人壽的招聘展臺。

  經過一番瞭解,劉芳對這個行業產生了濃厚的興趣,再加上會計工作雖然穩定,待遇也不錯,但每天枯燥且機械式的工作讓她覺得乏味,於是便辭去工作,加入了中意人壽。

  入行後第2年,劉芳便開始發展團隊。不過當時她沒有規劃自己要建立一支怎樣的團隊,招募怎樣的人才,只是覺得有人願意進入團隊,團隊便會壯大。在不加篩選的增員下,才過了1年時間,她的團隊就已經超過200人。

  但幾年後,由於團隊夥伴素質參差不齊,無法建立專業化作業模式,保單件數繼續率頻出問題,團隊人力也大幅下滑,從200多人逐漸縮小,最後劉芳竟然空有職位而沒有旗下夥伴。

  2014年,生完第一個孩子後重返職場的劉芳,內心對本以為會一路同行,結果只能黯然離開團隊的夥伴有些愧疚,心裡有很多不甘,決心重新組建團隊。「相比過去,我已經擁有了失敗的經驗,更知道什麼是錯的,我相信我可以東山再起。」在劉芳看來,失敗的經驗比成功的經驗更可貴。

  重新起航的劉芳從自身業績開始努力,她認為只要自己業績做得好,就不愁沒辦法教會夥伴提升業績。她不僅要求自己成為公司的績優,還要求自己在分公司名列前茅。

  2014年,她成為中意人壽北京分公司業績冠軍。業績上有所突破後,她便開始著手重新發展團隊。這一次,她開始有意識地放慢了增員的腳步,尋找高素質人才。

  慢慢地,團隊從0開始,10人、20人、50人……到2020年時,劉芳直轄團隊以79人的人力、11.39%的績優占比及98%的13個月保單件數繼續率的成績,奪得了CIA500世界華人保險500強團隊桂冠獎的榮譽,這是劉芳團隊首次獲得CIA500殊榮。讓她慨歎的不僅是這份榮譽帶來的喜悅,亦是榮譽背後3項指標所代表的意義——即團隊健康、可持續發展的體質。

增對的人,慢就是快

  重啟團隊之路後,劉芳摒棄了從前「快步走」的方式,轉而放慢了擴張的腳步,一個一個精心挑選。她把增員標準定為:25~45歲、過往年收入8萬元(人民幣,以下同)以上、在北京工作2年以上。在這個增員標準下,再擇優增員,選擇那些高學歷、進取心強的人。

  好的開始是成功的一半。劉芳表示,要組建一支高素質人才團隊,第一批增員的素質至關重要,因為第一批增進來優秀的人,才會在後續源源不斷地帶來更多優秀人才,而這些優秀人才又帶來更多菁英,如此往復,團隊才能步入良性發展循環。在團隊重啟時期,雖然人力增長速度緩慢下來了,但增員進來的都是高素質人才,且皆來源於劉芳原先的客戶、同學及同事群體中。

  當團隊的高素質人才有架構雛形後,劉芳鼓勵夥伴增員與自己相近的人,如同學、前同事等。正所謂「優秀吸引優秀、成功吸引成功」,相似的職業或求學經歷,讓夥伴在增員時與準增員更有共鳴。因此,在劉芳的團隊中出現了百家爭鳴的情況:銀行出身的夥伴,增員進來的也全是銀行走出來的夥伴;人資出身的夥伴,增進來一批人資人材;事業單位出身的夥伴,帶來一批事業單位的新人等。

  截至2020年12月,劉芳直轄團隊人力為87人,比2019年的79人增長了8人,另外所轄團隊有166人,並直接育成了2位總監。這和行業中動輒幾十人、幾百人的增員規模相比是小一些,但劉芳有自己的發展節奏。她覺得,一方面團隊以高標準招募優秀人才,而社會上優秀人才本來就相對稀缺,增員的速度自然比較緩慢;另一方面,劉芳覺得自己目前的管理能力能夠駕馭目前的團隊規模,再大一些也還可以掌控,但若突然猛增至幾百人,恐怕一時間招架不住。

  「團隊的規模要和自身管理能力相匹配,如果僅有經營小團隊的成功經驗,暫時就先管理好目前的團隊規模,提高既有人員的定著率和績優率,慢慢累積大團隊的管理經驗。否則,一味地擴充人力,其實是對團隊夥伴不負責的表現。」

  劉芳表示,之前失敗的經驗讓她明白,不要為了人力數字而增員,與其迅速擴張團隊,不如按照目前的節奏穩健地擴大團隊人力,讓團隊走得更穩、更遠。

更多內容請見《Advisers財務顧問》雜誌第390期──