總結過往「禮悟」,成熟市場組織發展及多元經營

文◎侯琇文 照片◎資料照片

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若將組織發展比喻為一架飛機,飛機的上升速度(招募)必須大於地心引力(脫落),你的速度(招募動能×投入時間)、高度(人員定著×觀念態度)、深度(業務產能×系統建置)等都必須到位才能產生效果。

  「改變,一直在發生。我們一直在尋找更好的方式與作法,率領團隊往更好的境界邁進,成功果實的背後,是全體夥伴的齊心努力。」新光人壽營業推展部桃園區部部長林保霖,在第四屆保險行銷創世紀盛典IMCC會議上,分享有關「成熟市場組織發展及多元經營」議題。

  林保霖分享團隊過去13年來,組織人力規模達到300人,組數增加了61組,平均1年的實收保費達到了18億元;儘管2020年已在新冠疫情的影響之下,當時統計到11月份,不包含主管就已有92位夥伴達標國際龍獎IDA。這樣的卓越紀錄對團隊而言是一種希望,也是一種肯定,現在正努力朝往國際龍獎IDA百人團隊邁進。

  林保霖指出,臺灣保險業是相對成熟的保險市場,想要在經營上脫穎而出,正確思維與方向務必要精準。正如狄更斯在《雙城記》中所言:這是最好的時代,也是最壞的時代。所有的事情都是一體兩面,關鍵就取決於自身的思維。

  他更舉出,日本經營之神稻盛和夫在其《魂動108》一書中提及,人生與工作的結果有一個公式——思維×熱情×能力。在這個公式中,熱情與能力只有0~100分的差別,思維卻有-100~100分的差異,由此顯見正確思維的重要性。

  而正確思維(相信、信念、正向、態度等)之建立來自於一次次經驗累積與挫折。我們每一個人都要感謝生命中的低潮,因為這些都是最重要的「禮悟」,而後做出正確回應——操練精進、面對問題、反省自己,最終做出改變。

  也因為有過往挫折等「禮悟」,讓林保霖與團隊累積出一套系統、一套組織發展成功的方程式。透過操練遇見挫折時的回應方式,進而讓每一件事情的發生,都能夠成為邁向成功的墊腳石。他直言,千萬不要讓思維框住了我們的潛能。

組織發展藍圖:招募動能×人員定著×業務產能

  林保霖總結其在壽險事業18年的經驗,分享成功的關鍵。正所謂方向正確,事半功倍,方向不對,努力白費,必須用微觀找關鍵,找到對的事情,而後藉系統看事業,把事情做對。

  若聚焦在事業績效,林保霖認為要「關注指標」。因為壽險事業經營事項多且雜,如果沒有做好重心與時間管理的區隔,很容易陷入「盲碌」的狀況,身為團隊主管要很清楚什麼樣的事情要多加關注?什麼樣的事情又應該充分授權?

  壽險事業的績效只有2種,其一為業績,另一個就是組織發展,兩者的經營方式有所不同。參考圖一,業績的非量化指標是動機,量化指標則是拜訪量與邀約量;組織的非量化指標是觀念,量化指標則是名單及頻率。

  正確來說,非量化的指標應該要走在所有之前,因為當動機與觀念正確,績效就會隨之而來;而量化的指標,可以透過建立系統性給予支持。

  林保霖表示,組織是發展壽險事業過程中最有魅力的,因為其有複利的效果,(方向+系統性支持=10倍速)當每一個關鍵環節都往上加分,相乘起來就會產生巨大效應,產生10倍速的績效。

  而這個關鍵環節到底是什麼(組織發展藍圖)?分別是速度、高度與深度。若將組織發展比喻為一架飛機,飛機的上升速度(招募)必須大於地心引力(脫落),你的速度(招募動能×投入時間)、高度(人員定著×觀念態度)、深度(業務產能×系統建置)等都必須到位產生效果。


他更分享成功壽險事業經營的公式,當方向+持續+時間,就能帶來巨大改變。他以自己團隊的發展歷程為例,2017年時團隊整年度的新進人力為60人,人員定著率30%,平均產能為48萬元,當年新人初年度之業績為864萬元;但是當團隊開始執行系統性的運作架構後,隔年新進人力為86人,人員定著率提升至60%,平均產能也提升至72萬元,當有了上述的轉變,團隊在新人方面的招募績效1年就提升了4倍,達到了3,751萬元。

  再者,當組織經營有了績效上的轉變,原本只投入在個人行銷上的夥伴,開始重視招募與組織經營,在團隊中開啟了諸多正面效應。

  我們再將組織發展藍圖展開來看(見圖二,招募動能、人員定著、業務產能),林保霖會持續不斷向夥伴灌輸正確的觀念,而後逐步形成共識,最後才會形成一個文化。這樣的組織發展藍圖細化,也成為他在團隊經營上的檢視表,透過不斷自省與檢視,發現自身與團隊的優勢或不足。

3招募關鍵落實,巨大的量會帶來質的改變

  繼續往下探究,招募動能、人員定著與業務產能都各自有3項一定要建立的觀念:從招募動能來看,第1,招募動能是事業績效成長的關鍵。團隊主管一定要喚醒團隊夥伴對於招募的重視,因為績效(壽險事業)=人力(增員招募)×件數(活動客戶量)×保費(商品與人脈),件數與保費的成長可能有其限制,但人力卻是可以無限成長的,團隊如果想要讓績效與壽險事業往上成長,人力是必定重視的關鍵。

  於此,林保霖提出「到底是招募一個人容易,還是改變一個人容易?」答案當然是前者,但往往多數人都花費很多時間心力在改變一個人,如果可以從這樣的框架思維跳出,其行為也會跟著改變,最終多出許多時間投注在招募上。

  第2,擴大招募圈。當招募觀念開始改變,也要同時擴大招募的動能及招募圈,透過招募利益放送頻率深植團隊,讓每一位夥伴都重視招募且確實執行,團隊就會持續壯大。

  林保霖指出,招攬流程與招募流程其實大同小異(即為建立關係,發掘痛點,引起興趣),每一位夥伴在接觸「目標對象」時,都應該將其設想成4種功能(跟你買保險,介紹人跟你買保險,跟你做保險,介紹人跟你做保險),如此就能在沒有增加負擔的情況下,讓行銷與組織發展雙管齊下。

  運用擴大招募圈的方法,只有增加利益,沒有增加負擔。在沒有增加拜訪量的前提下,只是一個觀念上的改變,就會讓招募的成效變大;當團隊愈來愈多人對招募的觀念開始改變,複利的力量就會愈發彰顯。

  第3,目標設定與招募節奏。如何延續招募動能?答案是,可以將目標量化,將大目標分成小目標,以及變成可以執行且有機會達到的目標。若以整年度目標4組的追求來看,就可以回推出以下過程:平均每季要報聘1個、平均每月1個送公司會考、平均每週1個準增員對象,以及平均每日電訪1名準增員對象。

  只要上述環節都可以確保,組織的快速增加與績效的翻倍卓越是可以預見的。有一句話說得好「巨大的量,會帶來質的改變」,關鍵點就是「做,就對了」。

更多內容請見《Advisers財務顧問》雜誌第392期──