從4矛盾、5認知看團隊基礎建設

現職：CIA500世界華人保險500強團隊大會主席
保險行銷集團保險資訊研究發展中心IRDC院長

經歷：企業管理一等榮譽學士，主修金融與市場學；曾在多個大中華區保險公司擔任業務通路總經理、總經理、首席執行官、董事及顧問等重要角色。

　　古人說「萬丈高樓平地起」，或許是因為古人不瞭解地基的原理。今日，這句話應改為「萬丈高樓必從地基起」。

　　沒有紮實的地基，就不可能建造摩天大樓。即使勉強建造，又焉能長久？在以人為本的保險業，基礎的建設亦無比重要。高樓建不好可以推倒重建，但人的基本認知及信念出現偏差，若想重塑，很多時候即使費盡九牛二虎之力，也未必能實現。

　　當不好的習慣或做法根深蒂固、形成扭曲的文化時，想再著手整改，可能為時晚矣！然而，這看似淺顯的道理，由於過程中牽涉了太多矛盾因素，往往讓管理者不知所措，不知該作何選擇。

團隊基礎建設4矛盾

　　所謂的矛盾，即有矛也有盾，是管理者無法駕馭這2者，進而無法讓團隊得到有效、正確的成長導致。總結來看，團隊基礎建設的矛盾主要來自4方面：

　　1.市場的成熟度。當市場還處於新興階段時，普羅大眾尚不瞭解保險真正的功能。若整個行業都充斥著兼職或只為了賺錢的業務人員，即便公司及主管想認真地打造基礎，也沒有太多「有心人」願意被打造。因此在這一階段，大多數團隊只能選擇粗放式經營，以量取勝，難以真正夯實基礎。

　　就好比大家都明白增員時一定要遴選合適的人才，但出於各種顧慮，沒有太多人願意執行；而當市場慢慢蛻變、日趨成熟，公司管理者或團隊長卻忽視了市場的變化，忘了要適時轉型，從追求量轉變為追求質，最終給團隊帶來毀滅性打擊。今天看他萬丈高樓起，明日轉眼塌陷歸為零，在我的職業生涯中，這類案例並不少見。

　　2.短期成果及長期成效的平衡。做業務以業績論成敗是理所當然。因此，不論是向股東彙報的KPI，還是為行銷團隊設立的年度考核評估、晉升、獎勵、競賽等，公司管理層面相對少有以基礎建設及夥伴素質為考量的標準，最終導致濫竽充數、揠苗助長、殺雞取卵等惡果。

　　就好比一個業務人員勉強可以晉升時，在利益的驅動下，有多少人願意多待一陣子，把基礎紮實才晉升？有些人匆匆晉升，卻又因考核無法達標而迅速被降級，進而帶來種種惡性循環問題。然而要平衡短期成果與長期成效，又談何容易？其中涉及了人性等多層次因素，若管理者沒有足夠的經驗、前瞻性的眼光及正確的經營理念，天平就很容易向短期成果傾斜，捨棄長期的持續發展。

　　3.業務團隊的本質。行銷團隊和公司並非雇傭關係，而是合作關係，團隊及夥伴有較大的自主空間，公司可以鼓勵業務夥伴學習，夯實基礎，但業務夥伴若只是敷衍了事，公司的管理有時也缺乏強制措施來引導，特別當面對業績較好的夥伴時，管理難度更大。因此，要貫徹落實正確的經營理念，需要能力強且具備多種能力的管理團隊來引導。而培育這樣的管理團隊實屬不易，需要足夠的歷練沉澱。

但問題是，當市場正急速擴張時，卻又沒有足夠的時間及資源讓他們穩步成長，因此在引導外勤夥伴時，也不容易取得有序發展的成果。從我個人的經驗來看，行銷團隊的基礎建設，通常取決於內勤管理團隊方針政策的有效執行與落實，畢竟一線行銷團隊的精力更多用於創造業績。

　　4.急速擴張期的後遺症。保險業發展初期，由於入行門檻較低，不少團隊以「跑馬圈地」的策略大肆擴張，幾年的時間人力便翻倍增長，但也帶來了很多不紮實的晉升及業績增長。

　　在這樣的情況下，鮮少有管理者願意把精力、資源投放於團隊基礎建設。在他們看來，只要人數夠多，業績就能快速提升。在短期發展的「盛況」下，他們自然容易忘記要居安思危，因而形成了許多諸如團隊「虛胖」等後遺症。

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