莊子在《逍遙遊》曾寫道：「且夫水之積也不厚，則其負大舟也無力。」意旨若水積得不夠深，便沒有承載大船的力量。經營團隊也是同樣的道理，若根基不夠厚實，便無法撐起一個有規模的團隊。那麼，既然根基如此重要，又該如何向下扎根？
一個團隊若想穩固發展、成為績優團隊需要具備什麼樣的條件？CIA500（世界華人保險500強團隊；Chinese Insurance Agency 500）的3項指標，其實就具體展現了績優的關鍵所在。
CIA500是全球壽險團隊中世界級的品牌榮譽，以「組織人力」、「績優人力占比」、「13個月保單件數繼續率」為核心指標，給予壽險團隊一個非常明確的指引，驅使團隊能夠將基礎厚實、成就績優，並朝更高的格局與視野邁進。
CIA500是團隊績優的引導，也是最好的證明
CIA500的3項指標對於團隊體質的建立，以及長遠發展的願景可說是有舉足輕重的影響。先從組織人力來看，這項指標背後代表著團隊無論在選才、育才還是留才等層面都有一定的基礎，且擁有使團隊穩健發展、穩固成長的能力。
而也因為團隊的穩定性高，在市場變動快速的現在，更是能夠無懼環境變化帶來的挑戰，持續使團隊朝著「做大」的願景邁進。
再從績優人力占比來談，團隊若要獲得CIA500桂冠獎，績優人力占比標準需達10%，意即一個50人的團隊，就至少要有5位頂尖業務人員獲得國際龍獎IDA或美國百萬圓桌MDRT等殊榮。
這意味著團隊在培育人才上不遺餘力，有足夠且完善的教育制度與輔導機制，能夠培育出為數不少的頂尖業務人員，而相對的，團隊中的優秀業務人員也能成為團隊的榜樣，形成一股榮譽氛圍，帶動其他夥伴共同將團隊「做強」。
而團隊若能達成13個月保單件數繼續率的指標，則表示整體團隊的體質已達一定水準，夥伴們的專業、服務等各方面的技巧成熟，且擁有良好的從業態度，以致能夠獲得客戶深切的信賴，使其願意將保障的長期規劃託付給業務人員，恰恰體現了團隊「做精」的價值理念。
透過追逐CIA500，一方面能夠成為扎實團隊根基的推力，以及追求績優最明確的指引，另一方面也是團隊每一位夥伴共同在壽險業深耕經營、追求卓越的最好證明。
成就CIA500績優團隊，6項團隊根基缺一不可
魏徵《諫太宗十思疏》提及：「臣聞求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。」簡單來說，要讓樹木長得高大，就必須穩固其根基；想讓江流能夠長遠奔流，就必須疏通它的源頭。
同樣的，若團隊希望做大、做強、做精，就必須厚實它的根基，這就好比要建造一棟多高的建築，就必須打下多深的地基，才能夠承受起建築物的重量。
從CIA500三項指標延伸來看，要成為績優團隊，選才、專業技能培養、心態輔導、留才、良好的團隊文化及氛圍以及團隊的自我檢視及修正這6項根基缺一不可。像是選才階段的篩選、文化氛圍等都會影響到後續人才留存的意願；專業和心態面的輔導也會直接導致夥伴是否能夠深受客戶認同；團隊文化更是廣泛觸及到榮譽追求、團隊發展的走向，這些根基皆和團隊績優與否息息相關、環環相扣。
在瞭解扎實根基對於一個團隊發展的重要性後，就要回到最源頭的問題，到底該如何從零開始扎穩團隊根基？比如在選才層面，最一開始要先注意些什麼？應該要先大量增員，還是精準挑選適合的人才？
若要營造團隊榮譽氛圍，除了追求業績以外，還有哪些區塊其實相當重要，卻時常被忽略？以及在團隊草創時期，可以先著重在哪一個層面，才能讓團隊後續發展能夠事半功倍？
本期每月特輯專訪3組榮獲「CIA500桂冠級」的團隊，無論是從願景出發，勇於「試錯」不斷調整的香港保誠保險陳蘊卓團隊；以及以「共好文化」貫穿團隊核心，夥伴互助互信的台灣人壽高菱蓮團隊；或是以榮譽為基底，持續明確團隊走向的國泰人壽洪佩琦團隊，都是將團隊根基向下扎根，逐漸契合CIA500三大指標，蛻變為「做大、做強、做精」的績優團隊。
「經營團隊沒有最正確的解答，只有最適合的做法。」，每一項構築根基的做法都沒有標準答案，在一開始可能先以「模仿」的方式借鏡績優團隊的執行方法，但隨著團隊發展與滾動調整，相信每一個團隊都會找到最適合團隊的發展方式，逐漸形成屬於自己的一套方針。
更多內容請見《Advisers財務顧問》雜誌第397期──
