最初洪佩琦並不知曉CIA500獎項，但由於團隊本身就持續走在追求卓越的道路上，並且對各項建立穩固團隊的基本要素有所要求，長年累月下，便自然形塑出與CIA500指標不謀而合的績優團隊。
「一個團隊若能達成CIA500的3項指標，代表著團隊夥伴都在逐漸成長，也代表著團隊正朝著正確的方向前行。」國泰人壽專招中一通訊處處經理洪佩琦認為，團隊要達成CIA500的3項指標，各層面的根基皆必須紮實，而對於她而言，團隊若想要朝績優發展，「榮譽」的追求與扎根是重中之重。
將目標結合榮譽，追逐目標就不只是追逐一個「數字」
以團隊長的角度來看，在團隊內所執行的每一個項目與初衷，都是為了讓自己的團隊「被看見」。而要被看見，就需要追逐很多的指標與表現去形成所謂的「榮譽」，並且將榮譽向下扎根。
帶領團隊可能會面臨到一種狀況：團隊長在臺上聲嘶力竭地講述團隊目標，卻沒有那個氛圍讓夥伴們真正重視。因此要如何將團隊目標和榮譽結合就顯得尤其重要。
將目標與榮譽相結合，夥伴追逐目標便不僅僅只是追逐「數字」上的績效，而是追逐一份自我認同、一份工作價值，進而成為一股動能，推動夥伴自主前行，朝向更專業及更高的目標。
而團隊文化中若有「榮譽」的元素，除了能夠使團隊夥伴有個明確的方向和理念向前邁進，也能成為團隊績優的一個「證明」，使增員對象在挑選壽險團隊時能夠有所依據，讓團隊在眾多通訊處中脫穎而出。
洪佩琦表示，要塑造團隊文化與氛圍，必須不斷地提醒、持續地談，理念說久了就會成真，會潛移默化地深入夥伴們的思考裡。而值得注意的是，團隊的榮譽氛圍固然重要，但若團隊長無法給予夥伴一個明確的制度與方法去追逐，會讓夥伴感受這份榮譽很「空」。因此，團隊長必須有一套明確的系統讓夥伴可以依循，夥伴也才能有清晰的指引與方向去追逐榮譽。
明確思維與定位，穩固團隊發展走向
團隊長無論是從零開始打造一個團隊，抑或是剛接任一個新的團隊時，最重要的是團隊長必須擁有堅定且明確的思維與定位。在初期，團隊長可能需要接收夥伴許多不同的意見與聲音，此時若團隊長對於團隊的走向以及自身的思維與定位不明確，就容易受其他外在因素左右，最終導致團隊走向一個「四不像」的窘境，也不利於團隊文化的養成。
此外，團隊長更要懂得將理念適時傳遞給夥伴，把握每一次能夠談話的場合，而當中值得注意的是，當團隊長向夥伴傳遞和談論團隊觀念和理念時，要懂得「看時機」。舉例來說，若學習的會議時間已經很長，團隊長此時就不宜繼續向夥伴談論觀念，在夥伴心浮氣躁的情況下，多說便是無益的。
而在團隊經營初期，除了理念的灌輸很重要外，夥伴能夠有業績、並且在行業中持續存活下去是一大關鍵。因此，洪佩琦會特別要求團隊主管層必須具備「市場性」。
而所謂的市場性，意即團隊主管需要懂得如何運用現有資源，給予夥伴輔導，協助開拓市場及降低夥伴展業上的困難度，更要有能力讓夥伴見證這份事業的發展性與價值。團隊各主管若有市場性，便能適度解決團隊新人客源和行銷技巧等方面較為薄弱的問題，也能幫助夥伴在從業初期穩定發展。
落實選才中的「前置作業」，將大大助力人才定著
無論在團隊發展的哪一個階段，「選才」都深深考驗著團隊長的智慧與能力。洪佩琦認為，在選才層面，團隊長的首要任務是讓夥伴們瞭解團隊需要招募什麼特質的人才，以及什麼樣的人才適合自己的團隊。
若讓在增員前線的夥伴們都明瞭團隊需要的人格特質，夥伴在增員時就會先篩選掉不適合的人選，如此一來便能增加整個招募流程的效率，不會到了主管面談時才在執行過濾人才的流程。
另一方面，團隊長除了必須清楚讓準增員者明白壽險事業的藍圖，以及他進入行業後的發展外，也須於增員面談時提高招募的層次，因為「招募時談論的高度，會決定新人對於這份事業的態度。」
舉例來說，若我們在招募新人時，告訴對方「假如目前你也沒有特別想從事的行業，不如進來壽險業試試看？」如此新人即便進入團隊，也會只以玩票性質的心態從業，在缺乏熱忱與企圖心的狀況下，若遇上一點點的挫折，便很容易陷入低潮，長此以往不僅新人需要花更多的時間調適，這樣的狀況一多也不利於團隊整體的發展。
而為了避免準增員者對團隊及行業的想像與實際狀況有所落差，中一通訊處也為其設立了「實務見習」，以「兼職」的形式讓準增員者在團隊實習一小段時間。當中會讓其參與早會培訓及和其他夥伴一同拜訪客戶，提前體驗業務人員的一天是在做些什麼樣的事情，如此一來除了能讓新人實際體驗從事壽險事業的各項細節，更深入瞭解團隊外，也能讓團隊長側面觀察新人是否適合團隊。
再者，團隊裡的主管會協助準增員者在實務見習階段就先提前備足1～2個月的業績，因為新人剛入行最常見的就是沒安全感，若再加上1、2個月沒有明確的收入，便容易會產生離職的念頭，而提前在較沒有壓力的實習階段就先備足業績，便能讓新人在正式展業時降低「沒有業績」的心理壓力。
從前述的招募要點，到後續的實務見習，都與最終的「留才」環環相扣，而這些「前置作業」做得紮實，往後人才在團隊中的定著率就會相對提高。此外洪佩琦認為，要讓夥伴願意持續在團隊發展，團隊長還須將團隊成員視為「夥伴」，而非「下屬」。
團隊長和夥伴之間的溝通是雙向的，而非一個指令一個動作。因此，團隊長必須時常與夥伴們談話、討論觀念與執行方針，時時聆聽夥伴們不同角度的想法與意見，進而修正與微調現行的制度與做法，在一來一往的溝通之下，慢慢建立起團隊的凝聚力，也才能營造出「責任共擔，榮譽共享」的團隊氛圍。
