在展業過程中的每一次反思其實都環環相扣，只要做好一次反思，就能讓後續的行銷及增員更順暢，也就能給自己更多時間反思並進行改善及調整，最終形成一個正向的反思循環。
在瞭解反思的重要性後，業務員究竟該如何將反思內化，進而成為展業的一部分？富邦人壽北四區部區部長梁國榕將反思策略拆解，依據頻率的不同，提供一套系統性的方式供讀者參考。
拆解反思策略，時程不同，思考內容大不相同
日反思可以確認當天是否有收穫、離規劃的目標是否更接近一些，而最好是在每個行程剛結束，記憶最深刻時立刻記錄，特別是自己今天展業上的亮點，一定要再去回想一次，找出這些光輝的時刻來強化信心外，往後也能把亮點作法再行複製；同時也要檢視當天行程的缺失並做出修正，所有的經驗值都是從失敗中提取的，如此才能累積未來的實力。
或許會有業務員擔心每天反思勞心費神，但其實反思只是將做過的事在腦海中再快進一次，即便每天都反思也不會花太多時間精力，但要特別留意的是，每日反思務必要今日事今日畢，否則記憶模糊後，反思效果也會大打折扣。
週反思則著重績效面的思考，每個月可能都會有目標額，但要是等到月底才檢視可能會來不及，透過反思來看目標與實務上是否有落差，要是進度超前，同樣可以找出亮點，落後則要加緊腳步，並找出導致業績不佳的因素。
月反思除了固定對展業進度及優缺點的檢視外，也可以思考活動量的能見度。許多業務員並不清楚績效與活動量能見度的相關性，活動能見度是指未來的約訪數量及情況，而能預約到愈久之後，就代表能見度愈好。
舉例來說，要是業務員都只安排未來一個禮拜的拜訪，活動能見度就會很有限，展業就容易失去方向。業務員也可以試著反思，那些時間管理良好的高資產客戶，通常早已安排好未來數週甚至是數月的行程，要是每次只安排跟短時間就能約到的客戶會面，就有很大可能與這些高資產客戶擦肩而過。
所以月反思的重點為未來活動量的調整，盡可能約訪那些「難約」的客戶，為未來數月的拜訪預先布局，才有可能提升業績。對有些業務員來說，會覺得這樣做的變數很大，其實這是與先前的客戶約訪的經驗不佳所致，要是真的被客戶失約，便代表該客戶的時間管理能力不佳，其實業務員也可以拿此來當作篩選客戶的指標。
季反思則與策略息息相關，無論是行銷上還是增員上都能進行反思，對梁國榕來說，兩者其實差異不大，前者是銷售商品，後者則是銷售事業。可以從客戶名單或是增員名單來進行反思，要是有較高的業績目標，勢必也要有相應的策略，可以從名單選擇、主力商品的搭配，以及進度達成率等估算出一個大致的績效，並思考這些策略是否可行，並協助自己完成目標。
季反思可以檢視當季策略的執行狀況，是否與原先預定的有落差，梁國榕認為3個月中最佳進度的配置分別為40%、35%、25%，如此才能夠在季末留給自己充足的時間反思及調整，並為下一季來做準備。
像是因應母親節的到來，媽媽為這一季的主力市場，以為孩子存出國教育金為誘因來推動美元保單，此時若是遇到升息導致市場波動，要調整的是銷售策略，而不是商品。
業務員應該用更長遠的眼光來看市場，並反思：美元在過去幾年大跌，勢必有大量的客戶早已買進美元，當下不該停止銷售美元商品，而是找早已換好美元的客戶；也可以透過數據來驗證自己的反思是否正確，目前臺灣的外幣定存有13兆元，而其中美元占大多數，這代表此行銷策略是可行的。此時名單就要調整為可能有美元儲蓄的客戶，而不是因為市場變動就停止思考。
年度反思的思維邏輯與季反思相似，同樣要前半段時間多執行一些，後續才有多餘的時間為明年規劃。有不少績優的業務夥伴在上半年度就可以把一整年的業績完成，如此他下半年就能有多的時間進行反思，這也是其明年再度提早達標的關鍵。
