「學習型組織」並不是近幾年才提出的新概念，許多年前就有團隊曾提出過相似概念，然而在從業大軍當中，真正把它確切落實的行銷團隊並不多，這也是近幾年行業一直強調轉型，但依然收效甚微的根源所在。
大家都知道學習很重要，或多或少也能發現自身存在的從業缺陷及問題所在，但真正從自身出發，有針對性地學習、提升自己的業務員並不多。以下列舉業務員不積極於個人學習的5種原因，讀者可以嘗試與自己的情況進行比對：
一，比起學習，更急於做業績。「這個月業績考核都還沒達標，火燒眉毛了，哪有時間學習」、「見客戶要緊，學習的事情再說吧」……提起學習，不少業務員都有這樣的感觸。學習對於業績來說並非立竿見影的事情，因此經常被誤解為「不重要」的事。然而，俗話說「磨刀不誤砍柴工」，學習就相當於磨刀，刀不鋒利時，總無法順利地砍柴，只有停下砍柴的動作，先把刀磨鋒利好，砍起柴來才能勢如破竹。
二，年紀較長，學習起來吃力。不少行銷團隊都存在平均年齡偏大的「老化」現象，年齡愈大，學習新事物、新知識往往就愈吃力。他們可能不善於使用互聯網工具、對複雜的新產品條款、新名詞很陌生，有時候很抗拒「學習」這件事。
三，學歷偏低，學習力低。對於學歷偏低的業務員，即使內心有強烈的學習欲望，但因為缺乏充足的知識根基，也沒有學習的方法與狀態，進而使得學習能力也偏低，對專業能力與知識便較難學好、學精。
四，學習完後急於行動，未消化吸收就投入市場。急於行動會影響個人的學習耐心。這一點在壽險行銷領域尤為明顯。我們經常看到這樣的情況：有的業務員在參加完某場培訓後，覺得自己已經掌握了講師分享的技能，第一時間不假思索地馬上投入市場。
然而這樣往往會導致失敗，甚至讓業務員對課程產生懷疑，進而影響下一步的學習。實際上，講師分享的精髓是經過自己無數次磨礪才提煉出來的，業務員需靜下心來逐步消化和吸收，根據自己的市場和習慣不斷做修正，才能學好、用對。
五，學了，不會用。有些業務員對學習抱持著非常強烈的熱情，有什麼學習的機會總是很積極，但業績始終不好，保險事業並未有起色。這是因為學了很多內容，卻不懂得如何使用，也不懂得轉化為自己的知識。
可口可樂前副總裁朱蒂．羅森布魯姆曾說過：「學習必須和經營實踐直接相關，關鍵是不要死抱著標準的既有框架不放，而是要把學習融入工作流程、專案和經營中。」也就是說，學以致用、會學很重要，「會用」同樣也重要。
管理層的態度會影響屬員的學習心態
業務員不愛學、不會學、學不對、學不好，直接問題似乎在業務員個人身上，但深究起來，責任也在管理層上，即團隊長及各級主管。管理層抱持怎樣的學習觀、引導怎樣的學習方式，將決定團隊的學習狀態、學習成果。一般來說，管理層的以下問題會直接導致學習型組織的組建失敗：
首先是「不需學習」的認知誤區。過去有的管理者認為，對於一般業務員來說，因為行業流動性非常大，辛辛苦苦培養出來的人才容易流失，所以有業績就行，不必花費很大心力讓夥伴學習成長；對於績優人員來說，他們業績已經很好，行銷技能已有一定能力，所以也不需要學習。不管是內勤管理層還是外勤管理層，只要他們覺得不需要學習，業務員就看不到學習的重要性，更不知道自己的成長空間有多大。
再來，是把學習理解成一項事務，而非一個有效的系統。有的內外勤管理層對學習的認識很狹隘，僅僅把學習理解成看書、考取某個證照、參加培訓班、參加讀書會等，認為有做培訓、有訂閱書籍就是在打造學習型組織。實際上，學習型組織的本質並不是做了某件事，而是搭建了一個有效的、可持續的、系統性的平臺。
