常聽前輩說，保險業務通路經營是兩腳事業，一隻腳為銷售，另一隻腳則是增員，銷售與增員同時進行，保險事業才會快速成長。然而一個人可以走得快，但一群人才走得遠，業務員想要長期發展壽險事業，必須要組建自己的團隊；保險公司若想壯大，勢必要有組織發展的策略。
增員是每家保險公司必有的經營項目，但公司是否重視及支持，將會對成果產生重大的影響。以台灣人壽來說，不只公司內部，母公司中信金控也十分重視其發展，並理解到有「人」才有業績的道理。
台灣人壽營運規劃一部協理張峻榮分享，公司採取的是全通路的營運策略，涵蓋銀保通路、自有業務員部隊及傳統保經代等。銀保通路占台灣人壽整體新契約保費收入的比例較高，但銷售商品較偏重於短年期、利率變動型商品；業務員部隊銷售的商品則以傳統型期繳商品與健康險為主，此類商品可以築起客戶的基本保障防護網。
對保戶而言，業務員可以為其家庭建構「安穩傳」三個層次的全生涯規劃；第一層是基本的人身「安」全防護；第二層進入資產的「穩」定增值：及第三層的財富「傳」愛一世等，張峻榮將自有業務員部隊比喻為「御林軍」，是公司極力拓展規模與用保險照顧客戶的重要通路。
研擬獎勵方案，助力推動增員
此外，台灣人壽在2年前進行組織調整，其中一項便是設立支援組織發展推動的專責單位，由此可以看出公司對增員的重視及決心。該單位的主要職掌便是研擬增員戰術（如推動案及獎勵案等），以台灣人壽「增霸讚」獎勵制度為例，除了隨增員人數的提升，增員者會有相應的獎勵外，其中也包含鼓勵育才及留才的元素。
在新人加入壽險業後，公司自然也會希望其認可行業，並發展自己的事業，最後晉升主任、襄理、區經理甚至是處經理。透過獎勵制度，只要是所招募的新人晉升或是在相應晉升職級待滿2年以上，增員主管亦可取得培育獎金，進而形成正向的增員、育才及留才循環。
今年台灣人壽也對相關制度做出調整，以更能因應當下市場環境，推出「增霸讚2.0」。以斜槓的業務員來說，公司對其業績要求不高，原先大多是透過線上課程進行訓練，但只要夥伴願意來上為期一個禮拜的線下實體課程，並達到出勤標準，課程結束就能獲得完訓獎金。張峻榮對此表示，與線上培訓相比，實體課程還是較為有感的學習模式，而從結果來看，實體課程的學員業績表現都較為出色，可以看出增加業務員上實體課程的誘因有其必要性及效益。
除了對兼職夥伴的鼓勵外，今年的「增霸讚2.0」也添加了通訊處整體發展的相關獎勵，起因是公司的人力目標需要由最底層的業務員達成，而中間則需要通訊處做為溝通橋樑及銜接推動。
此外，總公司的增員科及訓練科也合作舉辦全臺的增員特訓營，舉凡業務主管職級以上的業務員都能報名參加。講師的部分會從現有的外勤主管遴選出增員成績優秀的人員，傳授學員第一線的增員實務技巧。
打破增員對象「心魔」
從實務上來看，在邀請準增員對象進入保險業時，常會聽到各種拒絕的理由，但其實多數的異議問題都可以歸類為3種心理狀態，各自有破解之法。
增員其實與銷售相同，遇到的拒絕總是比接受還要多，但只有將流程落地不斷執行才會成功，許多業務員增員到最後都灰心喪志，因為對下屬嘔心瀝血，最後他們卻還是離去，覺得把所有時間都拿來做個人銷售還比較有效益。此時增員課程反對問題的演練就相當重要，不僅能突破準增員對象的心魔，也能消除增員者自己的心魔。
增員進來後，要留人必須仰賴培訓。以台灣人壽來說，新人有為期5天的實體新人基礎班，內容主要包含基本的商品知識及銷售技巧、行業的價值，以及公司的沿革等，並有課後通關演練，強化學習應用成效；基礎班結束後，還有為期3個月的進階課程訓練；此外，搭配公司整合新進人員最需要具備的職能，推出相應的數位課程，讓新人可以不限時間學習上手，快速進行展業。
以上這些就像是「學校教育」，在回到通訊處後的「家庭教育」也必須跟上；台灣人壽的通訊處團隊致力於建構學習型組織，透過晨會的教育訓練，會前會或二次晨會的分級教育，並依據時事與市場環境變化，隨時做主題的調整，再加上增員主管的一對一PRP（Performance, Review and Plan）與陪同銷售，可以讓每位新人在短時間內提升銷售基本職能，提高加入壽險業的成功機率。
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