展望後疫情時代,團隊該怎麼永續經營?

文◎倪偉晟

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雖然團隊經營並沒有一套完全能夠複製的方程式,也沒有所謂的標準答案,但是每一位團隊長都能藉由國際榮譽標準的指引,檢視選才、育才、留才的策略是否有達到預期的成效,進而突破變局下的考驗,讓團隊做大、做強、做精。

  回顧過去2~3年,壽險業可說是面臨前所未有的挑戰:席捲全球的新冠肺炎疫情、通膨升溫、美國聯準會啟動升息循環等,使得保險公司經營艱困;此外,對於各保險團隊的團隊長來說,也遇到人員流失、新進人員定著率下降的課題。

  要如何帶領團隊突破變局下的挑戰,並於後疫情時代大放異彩,相信每一位團隊長們都在絞盡腦汁。然而,團隊經營並沒有一套完全能夠複製的方程式,該如何確保擬訂的策略是在一條對的道路上,進而達到目的地?

  首先,必須瞭解到,一個團隊要有穩定的產能,關鍵在「人」。因此,團隊是否有一套選才、育才、留才的系統性經營策略至關重要,團隊長們應思考:

  選才——如何篩選適合的人員進入團隊,團隊應該要有什麼樣的策略,才能夠在增員上「質量並進」,進而禁得起市場考驗?

  育才——紮實的培訓教育系統該怎麼建立?進而引導夥伴穩健經營,增加展業時的信心,讓團隊人員整體素質更好。

  留才——該如何讓夥伴認同行業、認同公司、對團隊有一份歸屬感?團隊文化、夥伴間的相處氛圍,以及屬員是否認為團隊具有發展性等,都會是團隊要留住好不容易經由招募、培育出來的人才的關鍵。

  再來,擬定好選才、育才、留才的團隊經營策略後,應依照一個客觀、公正、具有公信力的標準作為目標上的設定;當發現績效偏離了設定之目標,便能夠及時調整經營方針。

  CIA500世界華人保險500強團隊,正是能夠幫助各壽險團隊在時代浪潮中巍然屹立,持續健康、長期發展的國際性榮譽指標。當中涵蓋3大標準:組織人力、績優人力占比,以及13個月保單件數繼續率,必須同時達到才能夠經由申請,獲得桂冠級、皇冠級的獎項嘉勉(見表)。

  以組織人力來看,其標準能檢視團隊的選才成效,引導團隊「做大」;而績優人力占比標準,則能夠看出團隊「育才」的成果,讓團隊「做強」;13個月保單件數繼續率,是為讓團隊「做精」,可從中看出團隊的體質狀況。擁有較佳的團隊體質,才能夠助力團隊「留才」。

  後疫情時代,由於少子化加劇,加上各團隊為了提升定著率,在招募、選才上將更趨向嚴謹,市場上的從業人才會更難以尋獲;同時,從業人員的競爭也將會更加激烈,若是沒有持續提升專業度、增加自己的附加價值,恐怕難以在行業中長期留存。

  為了讓各保險團隊長,在面對變局下的挑戰時能夠更從容不迫,本次《Advisers財務顧問》每月特輯將透過2022年獲得CIA500雙冠獎、皇冠獎、桂冠獎的優秀團隊長,從不同市場的發展經驗中,以其獨到的見解,探討選才、育才、留才的團隊經營策略,以及如何藉助國際榮譽標準的指引,帶領團隊成為行業模範,相信讀者必能有所收穫和啟發。

讀者小幫手:

1. 大陸中信保誠人壽「卓鋒家族」資深行政總監李衛紅(雙冠獎)——談透過團隊力量增加「附加價值」的方法。

2. 香港宏利人壽保險有限公司區域總監、AC Pro團隊創辦人鍾玉麟(皇冠獎)——分享團隊紮實的經營系統,以及如何讓夥伴們擁有「歸屬感」。

3. 新光人壽前金通訊處處經理蔡佳芳(桂冠獎)——談基本功的重要性,以及如何藉由早會歷練培養全方位能力。

多內容請見《Advisers財務顧問》雜誌第409期──