城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人、
保險行銷集團集團發行人暨總編輯。
放權、放手雖是主管的必然，但掌握重點參與、協助能力不完全的部屬，也有必要。此時參與反而是關心，而非干預，這就是「知人善不任」。
因為瞭解你，所以知人善不任
一位我極信賴的直線主管，過去戰蹟彪炳，提出了一項創新的項目計畫，我極為認同，要求他放手去做，我全力支持。但因計畫太大，動用資金可觀，成敗影響極大，我要求事前、事中、事後，都要鉅細靡遺的向我提出報告。
剛開始，這個主管還興沖沖的來說明報告，後來逐漸不耐煩，覺得我管太多，似乎對他不信任，並要求我放手讓他自己去做就好。
他的要求被我斷然拒絕。我的回答很簡單：因為我欣賞你、愛護你，所以才要高密度介入；也因為我瞭解你、信任你，才知道什麼時候該放手，什麼時候該不信任你。這就是「知人善不任」的道理。
我進一步告訴他，他勇於任事、全力以赴的態度，絕對可以信賴，也值得我欣賞愛護；但是每一個人的能力都不是全面的，遇到新事物、大事物，都會有力有未逮之處，而這個新項目，他的經驗值不夠，如果放手任由他一個人去做，一定會有不可測的風險，所以我才要他鉅細靡遺的提出報告，目的是要避開他可能的盲點、弱點。表面上看，這是不信任他，但這才是真正培養他、愛護他的做法。
更何況，經過這次的「不信任」，如果他能成功的做出成果，他的能力就會增加，以後類似的工作，我就會完全放手，這是邁向更大的信任的過程。
經過充分的溝通，這個主管終能耐住性子，在我的「不信任」中做好這件事，得到組織績效和個人能力成長的雙贏結果。
