做精做強比做大更重要

如果按照先後順序可以選擇先做大再做精做強或者先做精做強再做大，您會選擇？選「先做大」占了36.92％，選「先做精做強」占63.08％。超過6成的CIA500會員認為先做精做強，優於先做大。

陳麗蓉：3招讓團隊精而強，想不大都難

我們都知道蓋一座大樓，無論是三層小樓，還是三十層的大廈，都需要先打地基，然而三樓層的地基與三十層樓地基的深度卻截然不同。因為樓愈高，對地基的要求就會愈高。同理，做團隊也應如此。倘若團隊長只想招募幾十個人，囿於自己的小天地過小日子，他的地基尚淺皆可；倘若團隊長想打造一支大而穩健的團隊，就需要精耕細作打下深而穩固的地基，當團隊慢慢變大才能穩固。猶如每位將領都希望手下將士無數一樣，我相信每個團隊長也希望自己的團隊可以無限大。以下我分享夯實團隊基礎的3個做法。

第一，拓寬中間人力，確保每位夥伴都賺到錢。一個強大團隊的重要指標之一就是確保每位夥伴都賺到錢。每個團隊的人力都可以基本上概況為「二六二」，最前面20％是頂尖人力，中間60％是優良人力，最後20％是業績相對比較差的夥伴。對於這3類夥伴而言，最後面20％的夥伴屬於賺不到錢的人。為了確保夥伴們都賺到錢，我的做法就是不斷拓展中間人力的占比，持續在團隊推行鑽石文化。

第二，先入鑽再增員，讓師傅和徒弟都有技能。很多團隊基礎不穩的一大原因是新人自己缺乏基本行銷技能就去增員，再加上團隊也沒有精力協助其輔導，導致人才流失。入行頭三年只做業務的我算團隊菁英，一度曾達標美國百萬圓桌MDRT，作為一個業務型團隊長，我深知行銷技能對於業務人員的重要性，因此做了組織發展以後，我堅持讓夥伴先修煉好個人技能再增員。為了推廣這一理念，我借助公司的「鑽石文化」，在團隊提出「一入司即入鑽，一入鑽即增員」的口號，讓夥伴先成為鑽石會員再增員。十多年來，這一理念的推行，確保師傅都擁有優秀技術且輔導出合格的徒弟，經由一代代傳承，確保團隊基因優良。二○○七年，我帶領40多位夥伴出部，當我晉升時雖然人力不算多但業績指標卻很健康。

第三，精耕細作搭建好文化。強大團隊都需要文化作支撐，好的文化才能讓團隊更有凝聚力。我們團隊文化完善如下：1.尊重差異，簡單快樂；2.家庭責任，細心愛護；3.回饋客戶，誠信負責；4.團隊紀律，個人涵養；5.智慧思考，自我完善；6.團隊信仰，儒家文化；7.感恩回饋，珍惜當下；8.收穫：無私分享；9.勇氣：挑戰夢想；10.開放：專業創新。

梁美樺：做精做強與做大只是先後順序關係

首先我贊同做精做強比做大更重要，因為如果沒有品質，沒有有效活動量業務量，單純人力規模再大也很難保持長久。但是，我也認為團隊在發展的不同階段，也要有不同的側重點。在團隊成立之初人力規模還不夠的時候，以及在面臨大的發展機遇時，也必須要抓住機遇，透過增加團隊人力規模，儘快壯大隊伍。在一定階段，規模優勢對團隊發展的重要作用也不能忽視。因此，可以說做精做強和做大，是一體兩面的事情，只有時間順序和發展階段的側重點不同，發展團隊的本質是一樣的。

比如我們的大團隊宏星集團，在組建之初，只有七八十人，儘管我們一直嚴把增員入口，一直將主要注意力放在選人上面，但是，仍然是採用了一些大量篩選的方式進行增員。比如我們採用在大學增員就屬於一種大量增員的方式。在學校集中舉辦事業說明會增員，增員對象明確，對增員對象的需求點把握精準，容易實現事半功倍的成效。

行業裡通常說要注重選才，但是前提是需要有一定量的「才」在手，才能有得選有得挑。當掌握一定量後就要控制品質，真正實現優中選優。

所以，不論是一味追求做精，還是單純貪大圖快，都不會有今天的宏星團隊。我們在發展過程中一直比較好地兼顧了做精做強與做大的關係。這讓我們用了八年時間，已經發展成擁有上千人的大團隊。當然，這期間我們要找大量的人，從中挑選。為了優中選優，我們在選才方面投入大量時間，每天工作十幾個小時，一年的工作量，相當於別人三年的工作量。

未來五到十年宏星集團的人力目標是3,000人，從經營內容上也會有很多新的變化，會從單一的保險規劃，發展至稅務規劃等多個面向。

與一些曾經輝煌過的團隊保險大老相比，我們完全沒有功成名就的退休人心態。儘管那些大老們很有經驗，但是他們不再想工作，所有的經驗都變得沒有意義。我們還有不斷追求的目標，我們許多高階主管一直都在努力工作，可以傳承許多好的經驗。我們有些做了三十幾年的高階主管，仍然很享受自己的工作。我也一樣，我內心有一個與時俱進的需求，即讓自己可以和年輕人保持共鳴，就像我和我的兩個兒子像朋友一樣，每天都可以有很好的溝通交流一樣。