中國大陸的保險業務員數量在2019年登上900多萬人的頂峰之後，人力規模逐漸收縮，至2022年底已經降至500多萬人。這幾年，保險公司在人力上投入了不少成本、精力、資源，但行業人力規模依然在減少，這給保險公司帶來了較大的經營壓力。
北京大學豐商學院風險管理與保險研究中心學術主任涂志勇認為，在當前環境下，我們要思考2個關鍵問題：
什麼樣的招募方式可以帶來更高的定著率？
哪些培訓與支援最容易被忽視？
在這2個問題有了清晰的答案後，就可以制定新的招募與培訓戰略。
2個案例看保險業務員的定位
有人把保險業近幾年的業績、人力增長壓力歸咎於宏觀經濟形勢不佳。經濟環境不佳時，保險就一定比較難賣嗎？經濟環境蓬勃向上時，保險就一定好賣嗎？涂教授舉了2個極端的例子：
A案例：經濟蕭條時，個人業績蓬勃發展。美國著名的保險業務員埃爾默．G．萊特曼（Elmer G Leterman），（1897～1982）在經濟蕭條的1929～1933年，個人銷售業績卻蓬勃向上，一個星期的佣金收入超過100萬美元。有人問他，如何取得這麼好的成績？他回答說：「很簡單，我在酒店定了一個包廂，一週5個工作日裡，每天都邀請6位客戶一起吃飯，吃飯的時候我們不談保險，交流的話題也讓彼此很開心。我給自己下達的任務就是讓客戶開心。聚餐後，我會給每位客戶發一封問候郵件，並詢問自己有什麼可以幫助對方的。其實我個人並不瞭解保險的很多專業細節，但我的團隊有足夠專業的人才。透過這樣的追蹤，我與客戶的感情得到加深。而這些客戶都是社會名流，所以他們有保險需求時，會第一時間找我。」
B案例：經濟蓬勃發展時，個人業績蕭條。涂教授有一位從事保險行銷工作的朋友，他採用「決策樹」式的保險行銷模式——在面對客戶時，他會詳細瞭解客戶的身體情況、家庭情況、年齡等，然後把蒐集到的不同資訊代入「決策樹」，得出「客戶最適配的保險方案」。但實際上，客戶並不喜歡這種交流模式，所以儘管那時經濟發展勢頭強勁，但這位朋友的業績依然不理想。
A案例中，美國保險業務員並未做什麼別人無法代替的事，但卻在經濟蕭條時贏得了好業績。B案例中，這位朋友好像陷入「愈專業愈煩惱」的「魔咒」裡。為什麼會出現這種情況？涂教授認為，這事關保險行銷的核心定位：
首先，客戶對自身的保險需求並不明確。如果客戶腦海中有B案例那樣的「決策樹」，那麼客戶就不需要業務員來服務了。實際上，客戶往往存在對風險的擔憂，但無法準確地描述「自己的需求和痛點在哪」。業務員要瞭解清楚客戶腦海中模糊的憂慮感，就要有強烈的同理心。
反觀A案例中，美國保險業務員邀請客戶聚餐、愉快地聊天，這個過程其實就是在建立雙方的共鳴，進而讓業務員建立對客戶的同理心，瞭解客戶真正的憂慮是什麼。當瞭解清楚客戶真正的憂慮後，業務員才能從「決策樹」出發，給客戶一個「解決憂慮的方案」。
基於此，涂教授認為，保險行銷的核心定位有2個：一是解決客戶客觀存在、自身又比較模糊的憂慮；二是承擔決策的責任風險。後者意味著業務員要對最後的方案負責。如果這個方案不能解決客戶的問題，業務員是否禁得起客戶的追責？如果業務員不對方案負責，只是充當精通「決策樹」的資訊仲介，那麼他不僅可替代性強，他能取得的收入也無法和承擔風險責任的議價相提並論。這就是B案例中「決策樹式」的保險行銷模式難成交高額保單的原因。
