不同階段的保險業務員，心目中的「好主管」都不盡相同。初出茅廬時，好主管代表的是能夠提供專業的指導，讓他們能夠得到紮實的成長；成為基層主管乃至中階主管的時候，則希望有一個能夠提供大方向戰略，並且能夠在經營管理方面提供教育指導的團隊長領導自己。
台灣人壽云暘通訊處處經理藍云婕認為，自己雖然已經做到了過去心目中好主管所應該具備的要素，但是與其他前輩們相比，自己還是有所不足，經驗的差別以外，更呈現在思維方面。
她回憶，過去擔任中基層主管時，主要的責任是業績目標與其他策略的執行，思維上比較偏向於「戰術」面的思考；而成為團隊長之後，思維則要轉向「戰略」面的思考，包括團隊整體決策、公司及環境影響、帶領所有團隊夥伴一起成長的責任等，更重要的是必須永遠保持正向，引領夥伴積極向上成長。
此外，中基層主管因為要帶領的人較少，可以採用較偏向感性的方式一對一溝通；但是身為團隊長，要帶領的人動輒數十人起跳，過去的做法顯然不再適用，因此必然要轉向以規範紀律要求、影響夥伴，思維模式也因此更偏向於理性。
藍云婕表示，雖然云暘通訊處已經成立3年，不過她的思維模式相對於更資深的前輩們來說，還是更偏向於過去的感性思維模式。當然，感性與理性的偏重並非絕對，不過藍云婕認為兩者之間的比例值得她多加揣摩，這是她還可以繼續進步精進的方向，同時也會是所有志願於獨立成處的經營型人才，所要面對的問題。
落實3大關鍵能力，打好經營型人才基礎
藍云婕認為，想要培育經營型人才，有3項關鍵能力必須要落實：
1. 思維。團隊長的思維，決定了團隊發展的天花板所在，同時也決定了團隊長會做什麼樣的決策、會採取什麼樣的行動。更重要的是，思維方針必須從過去以自身或少數人為核心，轉變為以整體團隊的角度進行思考。
2. 表達。晉升為高階主管，旗下人數更多，溝通起來也更加困難，但是想要讓團隊夥伴真切瞭解團隊的方針與策略，溝通仍是不可或缺的一環。因此，團隊長不但需要更加優秀的表達力，還需要透過中基層主管的協助，協調帶動整個團隊，達到上行下效。
3. 信任。想要讓團隊長的決策能夠順利落實，除了溝通順利無阻以外，還要透過以身作則、一視同仁的方式，獲得夥伴的信任，前者是為了讓夥伴都認同團隊的目標與規範，後者則是為了營造規範的信服力。
蛇無頭不行，人無信不立。想要經營、領導好一個團隊，團隊主管的思維決定了團隊發展的上限，而決策執行力與信任則決定了團隊發展的下限，缺一不可。因此團隊主管在向上晉升之前，必須先有相關的認知，並且提前學習，正式晉升後才能夠無縫接軌，讓團隊早日走上正軌。
