身為主管，最重要的就是以身作則，親身實踐團隊價值觀以及對夥伴的期待，香港宏利人壽區域總監鄧志明如此說道。若團隊長言行不一，就會使跟隨其後的夥伴對眼前的道路感到懷疑，不清楚自己付出的努力能否收穫成果，甚至於行業的前景感到迷茫。
因此一個具備向心力的團隊，就必須建立起良好的溝通管道。鄧志明表示：「成為高階主管後所遇到的挑戰，大多都是一些團隊內的溝通問題，當一個團隊發展到超過百人的程度，團隊長就會與夥伴產生距離。」距離一旦產生，再加上少了溝通，團隊氣氛將開始偏離，政策難以下達執行，團隊開始失去向心力，最後甚至出現夥伴脫離團隊的情況。
在「溝通問題」的醞釀中會出現很多跡象，團隊長可能會發現到夥伴漸漸不來參加早會、業績開始下滑、言行態度開始朝負面表現等等。當然，這時候主管可以盡快進行反思，誠心地邀請中階主管來進行溝通與討論，重新找到共同的價值觀和前進方向，最後再建立一個好的氛圍給大家；但最好的方式還是要不斷投入團隊，用身體力行的方式實踐團隊文化與價值觀，才能及時發現團隊內部存在的各種問題，以便「預防」種種負面的情況發生。
由內而外，激勵夥伴的「內在動機」
「我覺得在現在這時代做主管，不需要非常嚴格界定出上下階級的相處界線，主管可以和伙伴關係近一點，藉此提供多一點輔導，多一點交流和分享。」最重要的是，在投入夥伴關係的管理過程中，主管能藉此理解夥伴的價值觀與想法，鄧志明說道：「光靠指令進行管理是很困難的，要夥伴自己發自內心地認同要做的事情，才會認真有效地去執行。」
因此，主管也承擔著幫助夥伴找到「內在動力」的責任。鄧志明指出，在一些情況下，夥伴（尤其是剛進入行業的年輕夥伴）還不知道自己究竟想在行業裡找到什麼，他們一開始可能對行業還認識不太清楚，也還不知道能在行業中達成什麼目標，面對這種情況，管理者就能夠與他們多交流，為他們規劃從業藍圖，乃至於激起他們達到目標的渴望。
鄧志明舉例，主管能夠提供對方「年齡相近」、「背景相近」的成功案例，作為他的參考指標，在雙方都具備相似性的情況下，對象心中就容易出現「他可以，我也可以努力達到」的想法，進而加強對目標的企圖。此外，團隊長也可以透過「經營自我事業」、「自我的學習成長」等角度進行激勵，讓夥伴認識到進行銷售和增員，都是為了自己更美好的未來而努力。
「管理者要瞭解夥伴想要什麼，再讓他們明白他們想要的那些事物，都可以在行業內實現。」鄧志明補充，主管也必須要讓夥伴認識團隊的工作模式，使其判斷與自己的期待是否有所出入，原因在於，每個團隊都有不同的模式、文化、制度，如果對方認可，並且確定這些都是為了協助他發展事業的，才會更有信心參與團隊事務。
當然，新人選擇團隊，團隊也選擇新人。鄧志明指出，若想要找到具有行業潛質，未來也能承擔起管理職責的新人，一定要觀察對方身上是否具備「積極、樂於學習」的特質。擁有這項特質的夥伴，往往能在挫折裡汲取經驗，即使有負面情緒也能妥善轉化，最後將一時的「挫敗」扭轉為前進的動力。
在團隊招募人才的過程中，鄧志明會引領新人認識整個團隊氛圍，和對方講解業務員的工作內容、需要付出的努力，以及必備的各種專業知識，使對方瞭解到想要在行業內收穫果實，就必須付出相當的努力，藉此觀察增員對象的反應，從表情、肢體語言，乃至於當下的氛圍，很快就能發現對方是否具備「積極、樂於學習」的特質。
