主動出擊、向上管理

　　職場中，老闆往往站在主導的地位，他下令、他出題、他說話，而部屬只能等待、只能接受。但光只有這樣是不夠的，有時候，你必須主動出擊才能免於劫難。

　　一個部屬在我升了另一個人當主管，而沒有選擇他之後，主動「約談」我，他很誠懇地問我，他需要改進些什麼才能繼續進步？才能獲得公司更大的重用？

　　另一位主管，接手一個重要部門並默默工作1年之後，開始頻頻主動出擊，為這個部門設定新目標，改造新流程，而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我，他的改革，他並沒把握，需要我的協助。

　　還有一位年輕的工作者，或許是想要吸引我對他的注意，不斷的寫信給我，提出他對公司的一些看法和意見，由於他的意見並不成熟，我回信要他有想法直接與他的直屬主管溝通，但也對他留下印象。

　　這是3個與上級主管互動的案例，都是部屬「向上管理」的故事，可彙整出向上管理的一個核心概念：部屬出題，老闆接招。

部屬出題，老闆接招

　　一般的組織生態，主管綜理全局，所有的人都接受主管的安排；主管出題，部屬接招。我們都按老闆的指令辦事，老闆設定目標，部屬努力完成。只不過老闆隨時出招，天馬行空，大多數時候都讓部屬措手不及，窮於應付。

　　因此，向上管理的真義，在於改變這種部屬窮於應付的困境，偶爾適度取回主動權，才能得到較佳的工作與成長空間。

　　第1個案例是要老闆說出對部屬的期待、對部屬的看法，也要確認部屬在組織中是否有價值，值得繼續執著等待。

　　在組織中異動升遷，肯定了部屬的價值。但長期停在原地是什麼意思？這時候主動溝通，就是必要的。而「誠懇」的問老闆，要改進什麼？要學習什麼？更是讓老闆不能不回答的問題，這時老闆的回應，就可感受自己在組織及老闆心中的價值，這是與老闆互動投石問路的第一步。

　　第2個案例代表部屬已經成功取回主動權，我的這位次級主管，先用1年證明他能順利管理他的部門，已經獲得相當成果，這時候他為了避免亂出餿主意，他開始主動出擊，先由一次精心策劃的改變開始，確定我的認同。

　　接著，他動作愈來愈大，頻率也加快，最後變成我完全不需要下任何指令，他完全掌控全局，變成一個自信、能幹、能獨立運作的全能主管。我樂見這個結果，因為長期已建立了高度的信賴。

　　第3個案例則是錯誤的主動出擊。老闆通常是危險動物，他們沒耐性，但喜歡好點子，對不出色的意見，他們不會體諒，他們只會覺得你孟浪、你多事、你不知輕重。

　　因此要主動出題給老闆，要小心謹慎、要仔細培養自己的能力、要謀定而後動。像第2個案例中的主管，他沉潛1年，完全按我的指令辦事，摸透了所有的事後以主動出擊，否則一擊不成，只會留給老闆不佳的印象。

（本專欄文章已受何飛鵬先生授權）