「臺灣壽險市場在過去1、2年內，發生了過去5、60年沒有發生過的事。」在前瞻金融論壇上，新光人壽保險股份有限公司通路長暨資深副總經理劉信成如此開宗明義地表示，由於臺灣保險市場高預定利率保單占比高，加上臺灣壽險業又有將近7成資產投資於國外資產，因此在美國利息上升的過程中，除了面臨資產負債匹配問題，還遭逢負現金流的挑戰。
面臨世界變遷，市場動盪，劉信成在2023年接任通路長，進行經營團隊的轉型工作，與通路產生直接關聯的第一個專案，就是損益規劃會議。這個專案從「財務」、「業務」和「服務」3個面向進行探討，劉信成必須審視業務應該如何與整體壽險公司的經營上進行介接。
為了順利執行任務，劉信成擔任「業改小組」負責人，主管各大業務員通路，通路以傳統的行銷4P進行分類（Product、Place、Price、Promotion），其中又包含最重要的：業務員通路、銀行保險通路，以及保經代通路等，目的就在於健全全方位保險通路，藉此擴大市場覆蓋率，提升客戶滿意度，並促進營收及創新動能。
如今新光人壽又更加強後臺的行政資源輔助，在傳統4P行銷之上加了一個S（Support），劉信成強調：「行政後臺資源對業務的推動至關重要。」有了後臺輔助之後，業務同仁可以直接在裝置上看見轄區內所有客戶的面貌，除了能有效瞭解個別客戶的保險缺口與需求，還能直接在線上進行新契約作業。
而在通路轉型上，新光人壽也很快就針對計薪方式進行調整。劉信成指出，新光人壽在臺灣是少數幾間以「高固定薪」進行薪水計算（即有底薪），然而在業改會議討論過後，毅然決然地把這項全工時的薪水計算方式，調整為部分工時，以每天一小時計薪。目的在於鼓勵業務同仁提升自身專業，使工作型態調整為顧客當前需要的「時間彈性」及「專業」的壽險顧問，且中高產能的業務員在改用部分工時計算後，賺取的報酬將比過去更高。
劉信成表示：我們以客戶為中心，以業務員為火車頭，希望在業務運作的過程當中帶動服務面的整合，兼顧到公司的財務結構。
轉型不易，必須經由極大的毅力與溝通，才能使上下一心、齊心邁進，劉信成指出，新光人壽在轉型態度上秉持著「三不政策」：不回頭、不躁進、不等人。意味公司轉型勢不可擋，絕不可能走回頭路，而轉型過程也循序漸進地執行，主管將與業務同仁不斷進行溝通，期許所有同仁在轉型階段及早調整心態，並跟上公司腳步。同時，健全全方位通路策略共有6大目的：
1.應對市場動態與變化
應對迅變環境：現代保險市場競爭激烈，客戶需求和偏好不斷變化，全方位通路策略能夠幫助保險公司靈活應對市場變化，抓住機遇，避免風險。
驅動技術進步：數位化和技術創新迅速發展，保險公司需要透過多元化的通路來利用新技術，提升業務效率和客戶體驗。
2.增強競爭優勢
打造護城河：自有通路如同護城河，透過品牌控制和高品質服務，建立強大的競爭優勢和市場壁壘。
結成盟友：外部合作通路如同盟友，透過資源共享和風險分擔，增強公司的競爭力和市場應變能力。
3.增加市場覆蓋率
廣拓不同市場：自有通路和外部合作通路的結合，讓保險公司能夠覆蓋更多的市場和客戶群體，特別是在地理上分散或難以觸及的地區。
滲透新市場：外部合作通路能夠幫助公司快速進入新市場和新領域，擴大業務範圍和市場份額。
4.提高客戶滿意度
個性化服務：多樣化的通路，能提供符合不同客戶需求的客製化服務，提升客戶滿意度和忠誠度。
無縫客戶體驗：多渠道整合能夠提供一致且無縫的客戶體驗，使客戶能夠方便地選擇最適合自己的服務方式。
5.提升營收和盈利能力
多樣收入來源：藉由多種通路進行銷售，實現收入來源的多樣化和穩定成長。
提高業務效率：透過外部通路合作，降低維持營運風險和成本，補足自有通路缺點，降低整體運營成本，提高業務效率，從而提升整體盈利能力。
6.促進創新和靈活性
支持產品創新：多元化通路策略促使保險公司開發和推出的產品和服務，以滿足市場需求和客戶期。
靈活應對市場：多通路策略使公司能夠靈活應對市場動態，迅速調整業務策略和產品組合。
協調自有通路與外部合作，創造最大效益
透過自有通路的建立和管理，公司能夠構築穩固的護城河，增強市場競爭力和長期穩定性。自有通路的優勢包括：一、品牌控制力強。自有通路能直接掌握品牌形象和客戶體驗，並按照公司標準提供服務，確保服務一致性；二，客戶資料掌握。自有通路能獲取並分析第一手客戶數據，有助於精準行銷和產品開發。
三，靈活性高。由於直接掌握銷售通路，公司能迅速調整策略和產品，因應快速轉變的市場環境和客戶需求；此外，若客戶針對服務和商品有任何需求及反饋，公司也能在第一時間馬上給予回應。四，高品質的服務和個性化的互動會直接與品牌進行連結，提升客戶忠誠度與信任感。
