許多保險團隊在招募時，都希望鎖定新世代人才進行培育，不過要能夠讀懂他們的心，就需要瞭解他們的特質，並調整自己的領導方式。究竟主管在培育輔導的過程當中，該如何做到因材施教，進而成就夥伴和組織？
香港保誠保險資深區域總監高陽，目前所帶領的團隊約有600多名夥伴，其中70%擁有碩士學歷，27%為學士學歷，3%為博士學歷。團隊業績常年居於全公司冠軍，同時亦曾榮獲世界華人保險500強團隊CIA500桂冠獎。
他指出，以年齡分布來看，目前團隊有高達93%的人是出生在1980後，而若回推到10年前開始發展組織的時候的話，便能瞭解到這個團隊從起步階段便是以20、30歲左右的年輕人為發展主體。
高陽分享，有些保險同業在談到對新世代業務員的觀感時，表示覺得他們「很冷漠」、「很情緒化」、「有很強的個人主見且不易聽從他人意見」、「不易管理」、「希望以速成方式看見成果」等。對此，他請所有的從業人員思考一個問題：「他們的這些問題，在我們入職的時候是不是也有過呢？」
事實上，這些新世代較不被討好的行為特徵，絕大多數都屬於行業長期以來的普遍現象，因此並不應該以「新世代」的用詞去將他們貼上標籤，而是以「職場新人」來稱呼這些年輕夥伴們比較適當。
高陽指出，主管要能有效的培育職場新人，必須建立在4個思維之上，分別是榜樣思維、教練思維、系統思維，以及品牌思維。
榜樣思維：走在最前面，成為行業、團隊中的優秀人才。
高陽分享了一個小故事。
在春秋戰國時期，有一個國家叫做齊國。當時齊國有一位國王在他尚未繼位之前，經常帶領弟兄們南征北討、攻城掠地，戰無不勝、攻無不克。
隨著攻下的城池愈來愈多，這位君主登基為王。然而，自從他成為國王後，卻發生了一件奇怪的事情——軍隊開始屢戰屢敗。這讓國王百思不得其解，心中充滿疑惑。他便召見丞相，問道：你來幫我分析分析，我們齊國的士兵個個人高馬大，軍師們也足智多謀，為什麼如今打仗總是戰敗？
丞相沒有拐彎抹角，直言不諱地說：「大王，恕我直言。當年您還尚未登基時，每次打仗您總是衝鋒在前，兄弟們看著您如此英勇無畏，心中只有一個念頭——拚命地幹。而如今您登基後，我們無論是勝是敗，都見不到您的身影，您整天沉迷於宮廷之事，因此弟兄們也無心戀戰。」
國王聽了這番話後，深刻地進行了自我反思。隔日，再度出兵攻打吳越時，他沒有披甲上陣，僅戴著頭巾，衝到距離城牆10丈以內——也就是一般弓箭射擊的範圍內，敲響了戰鼓。戰鼓一響，眾兵士氣大振，一舉攻克了過去反覆打了10次都未能攻下的地方。
高陽強調，主管在帶領年輕人時，要把自己的格局定位為「青年領袖」， 檢視自己有沒有在第一線打拚，並以身作則成為夥伴們的好榜樣──我的業績表現如何？有沒有在行業裡面拿到國際龍獎IDA等大型榮譽？
親身引領夥伴們一起經歷工作上的酸甜苦辣，一同向前成長，與坐在辦公室裡透過PPT講解銷售理論、策略的教育管理方式相比，無論在團隊向心力，還是成果績效上都有很大的區別。
高陽提到，在他的團隊裡面，大家彼此聚在一起時，常聊到的事情有許多都和一同打拚的歷程有關，像是為了學習精進、達成績效目標，拎着行李、趕著高鐵、轉換飛機的那些日子。
「當你的業績是200萬元的時候，你可以帶出能做100萬元業績的人；而當你的業績是500萬元的水準時，你可以帶出300萬、400萬元業績的人。」高陽直指，一個優秀的人，其實很容易能夠培養出一群優秀的人。
這並不是說100萬元業績水準的人，不可能培育出1,000萬元業績水準的業務員，但是綜觀行業長期以來的經驗法則，這樣的現象少之又少，因此也更加突現出一個主管是否具有「榜樣思維」的重要性。
榜樣思維並不僅侷限於示範給自己轄下的直屬，高陽認為，如果是在一個大組織架構下的小主管，在遇到其他單位夥伴碰到困難時，即使與自己本身的績效較無關聯，也要能夠展現互助的精神，伸出援手，「如果跟自己利益不相關的事情就選擇忽略，底下的人也會有樣學樣。」他說。
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