帶領5個人、50個人、200個人是截然不同的概念，做大、做精是組織發展必然的目標，若在晉升之路上能為下一步預做準備，看到自己未來的10年、20年，就更有機會成為具備前瞻思維、能看到團隊未來10年、20年的優秀領導者。
保險行銷集團副社長黃俊文在其著作《像樣》中談過一個道理：「不在其位，先謀其政。」其實就是鼓勵保險業務員在晉升為主管之前，先瞭解成為主管時需要做些什麼、具備哪些能力。這就好比在成為父母之前，先熟讀育兒書籍、嘗試照顧親友兒女，等到自己也成為父母的那一天，就不怕手忙腳亂。
安聯人壽亮鼎通訊處處經理張涵婷表示，先對即將晉升的職級有所瞭解，才能夠在晉升之後完美銜接發揮團隊，無論夥伴即將晉升的是初階主管、中階主管以至於團隊長，都是同樣的道理。
承上啟下，做好團隊年度業績的策略規劃
從不同的角度來看，團隊長的角色各有不同，可能是學習的標竿，也可能是義氣相挺的夥伴。而在團隊日常經營上，張涵婷表示，團隊長是公司夥伴間的橋樑，該如何配合公司的策略，並且讓團隊夥伴得到成長，是團隊長每天都要思考的事情。
張涵婷以安聯人壽為例：公司會在年底的時候，布達下一年的主要目標，接著各區域的分區會議就會根據此目標擬定大方向，並且分配各團隊責任額，團隊長回到單位之後就要開始規劃，該如何完成公司交辦的責任額，又能夠保持團隊夥伴的活力與士氣。
她補充，責任額並不一定都是業績數字，也可能是增員數量等，視公司來年策略而定，但無論是哪些指標，團隊長都有責任將其落實，對於部分團隊長來說難免感到壓力，不過這份壓力其實不需要團隊長自己扛，而是由團隊的夥伴一起分擔。
以亮鼎通訊處來說，團隊由襄理級夥伴領軍，組建了訓練、活動、業發共3組經委會，每組人力6～8人，共同負責團隊的教育訓練、增員活動及業績推動等工作。前面所提到的責任額分配，便由這3組人馬與團隊長進行策略規劃。
雖然在經委會的制度下，具體的策略與落實可以交由經委會進行，經委會的運作也可以由各組組長負責主導，但團隊長仍然需要掌握他們所做出的策略與成效，並且給予引導，以確保這些策略的發展方向與團隊長的期望相符。
同時張涵婷也強調，除非是發現了必須立刻指正的錯誤，或者是超出了夥伴的能力範圍太多，否則團隊長在團隊策略與經營策略上，應該以引導方向為主。畢竟經委會營運是為了培育忠誠主管及下一位團隊長，若團隊長經常性地直接介入，夥伴們便得不到鍛鍊，反而本末倒置。
不同層級的主管，有不同方向的權責
「帶領幾名夥伴，跟帶領整個團隊，概念與做法都截然不同。」張涵婷表示，當所轄人數達到數十人，團隊長便不可能像過往一樣，直接照顧每一位夥伴，這並不現實，因此分層管理就成為了必然。
不同職級的主管，對於管理工作的方向也不同。團隊長當然也能做這些工作，而且能夠做得相當優秀，但是在團隊人數基礎下，卻會變得十分缺乏效率，因此透過分層管理，上下夥伴各司其職，才能讓團隊運作順暢如一。
業務員如果有志於不斷晉升，那麼對於各階段的主管權責也應該要做到了然於心，不但是為了晉升時能夠「在其位，謀其政」，也是為了在成為團隊長時，對於團隊的運作及構成有明確的認知。
首先是基層主管，也就是主任、襄理等最初1、2個晉升的職級。這個階段的主管因為才剛起步，業務夥伴的差距並不大，因此基層主管的主要工作仍以任務為導向，也就是接受團隊的責任額等任務分派，並且帶著自己增員的夥伴一起經營。
許多基層主管感到壓力的來源也是這點，擔心剛轉型的自己帶不好夥伴，因此張涵婷指出，成為主管之後的自我要求應該開始提升，才能夠成為夥伴的榜樣。此外，一些行政上的事務，以及早會的專題分享等，都會在這個階段開始進行。
接著是中層主管，這個階段的主管已經結成了自己的基本班底，自成一區，而主管的主要職責也從任務導向開始轉向協調、規劃，也就是從區建制開始學習帶領團隊。
