國泰人壽專招員東通訊處經理林惠娟回想自身的主管軌跡，最初她是接受公司任務，接管一個公司排名倒數第2的團隊，經營單位半年後又遇到新冠疫情，可說是一波三折。
林惠娟認為，面對如疫情這樣的未知挑戰，主管必須要快速凝聚共識，來面對這段沒有人知道下一步該如何走的時期，畢竟即便市場環境再變化，夥伴的貸款、小孩的家庭費用、日常花費等生活支出仍得持續。因此林惠娟快速調整展業模式，開啟線上會議以及線上學習，以確保所有主管都有線上輔導、夥伴具備線上訪客的能力。
經過2年半的經營，該團隊排名躍升到全國第7名，這時林惠娟又被公司指派接管現今的單位。在當時，專招員東通訊處已是分組第1名的績優團隊，但林惠娟卻認為第1名的單位也有它的挑戰，也就是如何維持優秀，並持續追求卓越。而針對此課題，林惠娟的答案是打造學習型組織，搭建培訓系統，使團隊職能再升級。
截至2024年8月，專招員東通訊處有63位正職夥伴，主管夥伴中有57.1%得到國際龍獎優秀主管獎，而有30.1%的夥伴完成傑出業務銅龍獎，在公司的分組競賽中，更獲取成長率第1名的佳績，這意味著團隊正在不斷創下自我突破的優秀表現。
明確團隊長定位，帶領團隊不斷前進
談及團隊長的角色定位，林惠娟以自身管理經驗舉例，當疫情發生（無從參照的突發狀況）時，由於沒有規則依循，也沒有標準答案，只能且戰且走、不斷調整。夥伴已經要面對不知道這個月業績在哪裡的迫切困頓，林惠娟深知夥伴的需要，因此快速建立主管線上會議機制，以及新人培育平臺。此時團隊長就像是探索者，必須與主管同步擬定解決方案，並共同承擔所有的結果。
與此同時，如何讓原先在線下就已經困難的招募活動，在轉為線上時仍可以發揮一定的績效，「在所有行業都面臨挑戰的情況，會不會反而是增員最好的時機？」這些思考都是身為探索者的團隊長必須要有的思考。
談及實務做法，林惠娟會讓新人夥伴擔任線上活動的主持人，並讓夥伴積極邀約客戶參與活動，這時團隊長就得化身為舞臺總監，安排主持人與分享者，並讓夥伴在任務過程中獲得自信與能力。
而為了確保單位主管有線上運作的能力，林惠娟又舉辦了線上專題競賽，優勝團隊可以獲得獎金，在無法出門、娛樂活動受限的情況下，如何讓獎金更具吸引力，也是再次考驗團隊長的課題。林惠娟選擇讓自己及所有主管一同規劃並參與，讓自己成為球員兼教練，以此更深入瞭解競賽過程中的問題及樂趣，做到以身作則以追求共好，最後成功讓團隊成為名列前茅的績優團隊。
在帶領團隊向上成長的過程中，團隊長應該扮演怎麼樣的角色？
探索者：前方領導。研擬策略、共同承擔。
舞臺總監：後方領導。人才培育、展現自信。
球員兼教練：從旁領導。以身作則、追求共好。
瞭解夥伴狀態與需求，才能客制化訓練
林惠娟分享，教育訓練可以分為指導行動（技術）以及育成行動（心理層面），若將兩者分別做為橫軸與縱軸，可以根據訓練的內容不同，將夥伴分為4種不同的類型，再根據夥伴特性因材施教，才能讓產能提升最大化。
指導型：新人或是仍處於培訓期的夥伴，他們多為剛脫離舒適圈、投入保險事業的對象，輔導以強化銷售技能為主。
夥伴A原先是一位音樂人，曾經出過唱片，他希望工作與夢想可以一同前進，林惠娟在為其擬定銷售計畫時，除了基本功的專業課程外，也透過舉辦讀書會，來讓他在學習與前進的過程不會感到孤軍奮戰，並鼓勵夥伴A與中高職級的前輩合作，藉此觀察市場、學習他人的銷售技能，更重要的是，能建立正確的思維。「如果新人的起心動念或是看法有所偏差，教育訓練的成效也會有限。」
同時，林惠娟也讓夥伴A加入榮譽推動小組，讓他看見優秀夥伴的所思所想，定期檢視業績目標外，也透過師徒制，來引領其達成目標。截至2024年8月，夥伴A已經完成當年度IDA銅龍獎標準的70%，取得相當不錯的成果。
育成指導型：針對有一定年資，業績卻遲遲沒有突破的中低職級夥伴，輔導的過程需要留意夥伴內心的動力來源，同時給予技術性的教育資源，技術指導以及心理建設需要同步給予。
夥伴B是一名偉大的母親，每天4點要接小孩下課外，回家還要打理三餐，但也得益於保險工作的自由性，讓她每天都能對便當的菜色做出變化。林惠娟在對談後，發現夥伴B十分重視孩子，便詢問：「希不希望孩子的未來有更多選擇？」
在建立共識後，林惠娟才開始為其強化專業及提升銷售技能，也鼓勵夥伴B攜伴考取證照，以增加可銷售的商品類型。為了打造夥伴B的專業形象，並使其增加自信，林惠娟舉辦一場線上烹飪活動，並結合OPP元素，讓夥伴透過她的故事，讓更多人認識保險業，也因而讓夥伴B開始有增員意願。在這段時間，她不僅追求國際榮譽，更是所有媽媽同事們的偶像與標竿。「每個人都具有多重身分，總是希望每一個角色都能勝任，才真正算是一位健全的壽險顧問。」在能力提升與心態建立雙重推動下，夥伴B也做出產能翻倍的佳績。
育成型：這類夥伴往往已經是團隊的主管以及主要戰力，無須過多專業能力的培養，但需要給予更多心靈上的支持，讓他們有意願在職涯上持續發展。
夥伴C十分擅長經營高資產客戶，專業能力已十分充足，但卻沒有增員的動力，但林惠娟為其分析，當客戶傳承給二代後，客戶二代無法獲取其信任，高資產客戶是會流失的。
林惠娟在與夥伴C的兩位兒子聊天、全家有共識後，也開始協助其培育接班人，傳承保險事業，在這期間，團隊也提供財稅相關課程，共同提升專業，使其有更多訊息可以跟客戶分享。
一次夥伴C要舉辦財稅VIP講座，林惠娟也大力支持，更派了團隊夥伴前往支援，此時，團隊不僅成為夥伴的心靈支持與實際助力，活動也成為個人與團隊建立品牌的機會。「做業務，已經不是個人戰的時代，需要善用團隊資源。」
共同夥伴型：當夥伴專業能力充足、從業心態也十分健康，要做的事情就是持續保持共識，建立信任關係，保持合作。
夥伴D與先生都在團隊內工作，她雖一直有晉升主管的意願，卻遲遲沒有行動，林惠娟為夫妻做了SWOT分析，來分析雙方的優勢，確保晉升之路更為順暢，主管晉升的挑戰不光只存在晉升的當下，更重要的是後續的發展。
林惠娟也思考，除了公司制度辦法外，如何能讓夥伴的職能再提升？既然夥伴D已經訂下成為主管的目標，那就要讓團隊內所有夥伴都知道這件事，並認真看待，同時開始請她舉辦活動，提升個人形象，亦培養團隊協作能力；而透過追求榮譽與受獎的過程，也可以讓所有客戶都知道夥伴D身分在晉級，以此提升她的晉升動力。
