你是否詢問過夥伴缺席的理由，對方卻草草回答？你是否發現夥伴績效落後，卻找不到真正的原因？你是否曾與夥伴溝通，最後卻差點與對方起衝突？
凱基人壽駿廷通訊處資深業務經理朱泓帆團隊裡的一個夥伴沒來早會。他說，「今天沒有心情。」
這樣的理由，絕對是團隊主管所難以接受的。不過，朱泓帆認為，當夥伴給出回答後，無論自己再怎麼有情緒，都不能馬上去苛責對方真實的答案，一旦責備出現，對方很容易就在心裡出現反作用力，往後將難以得知對方真正的感受。
因此當下朱泓帆沒有責備他，只是簡單地告訴他，「沒關係，明天聊。」當對方隔天來到職場時，朱泓帆邀請他到自己的辦公室聊聊天，他語氣平和地問：「怎麼了，昨天還好嗎？」夥伴說：「沒有，就只是昨天狀態不好，所以我就沒有來。」
連續提問，掌握夥伴的現況與核心需要
主管若將問題擱置在此，不繼續追問下去，就只會得到淺層表象的結果，難以釐清行為背後真正的動機，於是朱泓帆再詢問：「什麼事情影響了你？有什麼是我可以幫忙的？」在短暫等待後，對方終於娓娓道來狀態不好的原因。
原來，日前夥伴向姐姐提出查看保單內容的邀請，原意單純，卻因為直接的語氣和用詞遭到姐姐拒絕，過程中更意外觸發了父親的強烈反彈。這場誤會從晚間11點延燒至凌晨3點，爭執中父親大罵他職涯的選擇，並要求他向姐姐道歉，母親也在雙方的衝突中備感挫折，讓他不禁懷疑，自己投身保險業是否是一個正確的決定。
聽完夥伴的分享，朱泓帆當下並未急於安慰，而是以清晰的語句協助剖析整件事件背後的關係結構：「你姐反感，不是因為你要她做什麼，是你們太熟，沒有邊界感語氣讓她覺得被強迫；你爸的激烈反應，可能來自他本身的精神狀況，不是你的責任；你媽會哭，因為自己夾在中間，卻無力改善雙方的感受。」
當主管協助釐清夥伴的現況後，從第三種視角提供建議，這樣的作法不是要求對方立刻改變，而是藉由重新梳理、檢視事件後，看見到單一事件的更多詮釋。
儘管這場對話沒有帶來立即的業績轉變，卻讓夥伴學會劃出心理界線，意識到「他可以盡責，但無需為他人的誤解背負情緒代價」。
有效溝通的4個步驟，問出夥伴的在意與現況
朱泓帆認為，提問的好處在於能使團隊主管不落入「單向輸出」的陷阱。「業務員在行銷面談上最大的誤區，就是自顧自地講解商品，而忽略了眼前客戶真正的需要。」這與團隊溝通現場常見的誤區如出一轍，業務夥伴自顧自地講解商品，就好比團隊主管在釐清事情之前，就立刻對事件下結論或給予指導。這樣做看似有效率，實際上卻忽略了對方真正關心的議題，而提問正好能有效改善這一問題。
「在聊天的過程中，你只要不斷問為什麼，通常都可以在第5個『WHY』之前找到答案。」朱泓帆說明，提問的方式必須循序漸進，不斷深入探討行為背後的原因，而非始終圍繞在表面討論；此外，團隊主管在輔導夥伴時，也可以將各個「為什麼」安排在「觀察à影響à傾聽à建議」的溝通方式中提出。
舉例而言，當團隊主管注意到某個團隊夥伴拜訪量出現改變，便可以從第一個問題開始著手：「我觀察到你最近的績效似乎略有下滑，也注意到你的情緒有一些起伏，還好嗎？」──第一個WHY，為什麼最近績效下滑？朱泓帆說出自己對於事件的觀察，同時也詢問對方最近是否順利，這樣一來能夠減少對人、對事的批判感，還能將自己對夥伴的關心帶入溝通，讓對方更願意說出自己的想法。
接著，朱泓帆說明自己在意的原因，可讓夥伴理解發問的出發點與立場，也讓對方瞭解當下的情況，以及會有什麼影響，他告訴夥伴：「我會這樣留意，是因為我擔心這樣的狀況可能會影響你家裡的收入，也擔心影響到團隊裡的氛圍，有沒有什麼是我可以幫忙的？」
朱泓帆再問：「我很好奇，你覺得自己最近的狀況是不是有什麼卡住？你願意跟我聊聊嗎？」──第二個WHY，為什麼最近狀況不佳？這一次提問，開始進入真正的對話核心。這一步驟的關鍵在於傾聽，在於讓對方有話可說、也願意說。此時主管不宜急於介入，而是讓對方敘述現況與想法，甚至透過提問挖掘背後的動機。
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