謝文杰入行至今已有10年的年資，目前所帶領的團隊規模達104人，其中有27名國際龍獎IDA會員，成員平均年齡為25～26歲，多數為大學剛畢業，或仍在就學階段的年輕世代。對許多人而言，這不僅是他們的第一份工作，更是人生中第一次真正面對市場與職涯的考驗。
帶領這樣的年輕團隊，傳統高壓、聽話照做的管理模式已不能奏效，該如何讓夥伴持續投入、穩定成長？謝文杰回顧自身10年的從業經驗，整理出一套帶領年輕夥伴個人，以及團隊的「成功方程式」。
新進業務員的成長基礎＝初衷＋財務藍圖＋具有延伸性、可供拆解的目標
謝文杰在帶領每一位剛入行的新進業務員時，並不急著套用既定的管理模式，而是先回到每一位夥伴入行的初衷。他觀察到，年輕人選擇投入保險事業的理由其實差異極大：有人從小家境優渥，金錢從來不是壓力，反而更在意能否實現自我價值。也有人背負經濟壓力，必須儘早賺取收入，照顧長輩。動機不同，對工作的期待自然也不一樣。
在建立信念之後，他會先從「財務藍圖」著手，瞭解每位新進業務員進入行業時內心對於金錢觀的觀念。這並不僅是設定財務目標，而是檢視他們如何看待金錢與成功。看見他人擁有財富時，第一個反應是羨慕、學習，還是排斥、否定？對成功的態度，決定了未來行動的上限。謝文杰直言，如果內心對成功本身抱持負面想像，最終將很難接近成功。
在瞭解財務藍圖後，才會進入目標設定的環節。在他的經驗中，目標從來不只是寫在紙上的一行字，而是一套用來支撐外在行動的內在動機。他特別強調，每一個目標都必須搭配7～10個「為什麼？」為什麼這個目標重要？為什麼非做到不可？理由不能停留在個人層面，還必須延伸到家人、身邊重要的人，以及生活產生的改變。
謝文杰觀察，許多年輕人一開始設定的，多半是短期目標，例如：年度業績、每月收入等，這些目標本身並沒有問題，卻不足以支撐長時間的投入。相較之下，若能同時引導夥伴思考半年、數年後的角色定位與生活樣貌，目標的意義便會被放大，行動也更能持續。
因此，他要求夥伴寫下未來5年的想像，希望成為什麼樣的人，擁有何種生活風貌，為身邊的人帶來什麼改變？當未來5年的時間軸具體描繪出來，要做什麼自然有一條清晰的路徑，且與往後的自己產生連結，行動才能持續。
進步的速度＝利他信念 × 說出口的夢想
在核心基礎之外。謝文杰強調，是否能穩定的成長，關鍵在於領導者，無論加入團隊的年輕業務員背景如何，謝文杰始終抱持同一個前提，就是利他共好的「信念」。
他認為，在領導別人之前，主管必須先調整好自身的心態。若在輔導過程中，領導者不自覺地站在高位說教，反而容易讓對方感到渺小與被否定，這樣的方式，難以真正促成成長。因此，他更重視給予夥伴溝通與引導，讓年輕人能夠說出內心真實的想法與困惑。只要用對方法，年輕世代並非外界所形容的「草莓族」，反而比前一個世代更努力、更聰明，也更擅長用有效率的方法完成事情。
每一次的交流，謝文杰都會刻意傳遞出一個明確的訊息：每個人都渴望變得更好。他希望夥伴離開時，帶走的不只是建議或方法，而是一份重新相信自己的力量，與繼續前行的希望。
此外，「把夢想說出來」也是另一個重要的放大因子。謝文杰表示，這是他在多年前，於CIA500領導人峰會上，向梁國榕導師學到的方法。一個人獨自承擔夢想走不遠，但把夢想說出口，被更多人聽見、記得並持續提醒，就會變得具有重量。這也是友邦人壽的團隊文化，夥伴可以自在分享彼此的目標，在相互支持中，加深對未來的認同。可以將個人成長總結為以下方程式：
謝文杰將成功團隊拆解為3個關鍵元素：領導者的心態、明星，以及長期陪跑，3者缺一不可。
領導者的心態，是整個團隊的天花板
多數年輕人在進入行業時，都帶著期待而來，但這份期待，卻經常會在一次又一次的拒絕中被消耗。若仍停留在個人層次的心靈激勵，長期下來也難以為繼。也就是說，當領導的對象從個人提升為團隊時，管理的思維及做法也必須隨之提升。
原本針對個人層級的信念喚起，於團隊的尺度上，謝文杰會進一步將信念轉化為「希望」的經營。團隊長不能只在低潮時給予鼓勵，而是必須透過日常的安排，讓夥伴持續感受到前方有方向可循。即使在遭遇拒絕與挫折時，團隊也能及時給予安全感，讓夥伴明確知道，這段歷程本就存在於成長的路徑之中。
當夥伴感受到的是一種來自團隊的穩定感。便不易只因短期挫敗就選擇離開。反之，一旦團隊無法讓夥伴看見明確的前景，再完整的制度與訓練，也難以真正發揮作用。
挑選團隊中的潛在明星
在團隊中建立起希望的環境後，謝文杰接下來便會在團隊中挖掘值得培養的「明星」。「明星」指的並非是短期表現最亮眼的夥伴，而是願意肩負責任，不畏挫折，樂意學習並調整做法的人。他表示，態度，比一時的成果更具指標性。
因此，團隊在發掘人才時，看的不是個人背景、條件或起跑點，而是是否具備承擔責任的能力。而對於人才，團隊才會進一步投入資源，給予舞臺，協助其逐步放大影響力。明星並非挑選出的結果，而是長期培養的過程。
