對保險銷售團隊而言，優增是為了找到對的人，優育則是為了將人留下來並培育壯大。當主管能協助夥伴跨越增員的心理障礙，並透過標準化的養成路徑避開輔導誤區時，將能在變動的市場中，打造出一支具備強韌生命力、且能「以人吸引人」的頂尖團隊。
保險業正迎向一個嶄新的黃金時代。回顧過往，行業曾走過一段以人力規模帶動成長的關鍵時期，那是奠定保險觀念普及的重要基石；而隨著保險公司教育訓練體系的日益精進，加上大眾對風險管理意識的認識與普及化，現今的保險市場已從「量」的堆疊，穩健地過渡到「質」的提升，在團隊增員、培育人才、數位轉型與法規建全的催化中向上發展。
於是「增員」這項議題，也早已成為一場關乎底層邏輯與特質的遴選方式。團隊長開始將目光投向3個關鍵維度：「學力與邏輯」，確保新人能快速內化變動的金融知識；「跨領域專業」，如醫護、法律或專案管理背景，能為客戶提供更具差異化的加值服務；以及最重要的「人格特質」，透過企圖心、自律、樂觀與高韌性的底層素養，支撐起專業服務的長度。
然而，若缺乏系統化的「優育」工程，再優秀的人才也難以在保險業落地生根。一套頂尖團隊的「優育」架構，不僅包含將複雜金融法規模組化的「專業養成」，更包含保險精神的認識、業務節奏的培養，並確立以終為始的從業態度。透過師徒制的陪跑與數位工具的輔助，讓優秀人才在初入行最脆弱的磨合期中，能獲得穩定的支持力量與成功的作業節奏。
今日的團隊管理者，正透過「優增」與「優育」的閉環系統，將這份事業從「人的事業」昇華為「優秀人才的事業」。優增，是為團隊注入高品質的基因；優育，則是確保這些基因能轉化為可持續的戰鬥力。
標竿領袖的經營實踐：從CIA500指標看「優增與優育」
要探討優增與優育的實務運作，必須觀察已經取得穩定成果的經營模式。以國際級團隊榮譽 CIA500世界華人保險500強團隊為例，其衡量標準涵蓋了「組織人力」、「績優人力占比」以及「13 個月保單件數繼續率」。
這3項指標反映出一個健康團隊的必要條件：穩定的組織規模和高比例的績優人力占比──這代表選擇優才並培養，進而使其定著、成為績優。而高繼續率則是專業服務品質的具體展現。
組織人力的擴張若缺乏績優占比的支撐，容易導致組織績效轉化率（平均產能）下降；而若僅追求績優產能卻忽視繼續率，則會導致服務品質與客戶信任的缺失。CIA500 的指標設計，要求團隊長必須在擴張規模的同時，兼顧人才素質與服務品質的穩定性。
而達成這些指標的關鍵在於經營的「可複製性」。當優增篩選出的特質（如人格特質、企圖心或其他專業背景）能與優育系統中的標準化流程對接，團隊便能降低對單一領導個人魅力的依賴，轉而依靠系統化的運作來維持績效，進而打造從「個人經驗」轉向「組織系統」的經營轉型，正是這些標竿團隊在面對市場變動時，仍能維持各項指標達標的核心因素。
本次系列報導所訪談的團隊長皆為CIA500的獲獎者，他們在實務中驗證了優增與優育的關聯邏輯，並對人才經營提出了更為細緻的定義。我們首先介紹CIA 500團隊長對於優增的見解：
1. 如何篩選人才：核心特質的辨識與面談邏輯，從過往經驗中優化選才機制。
2. 為何夥伴不敢優增：瞭解增員過程中的心理障礙與行動盲點，並協助引導調整。
3. 如何辦好增員活動：藉由活動設計將團隊文化具象化，並結合紮實的售後跟進策略，有效提升參與者的留存與轉換。
4. 如何規劃團隊增員系統：建立一套邏輯嚴謹且可複製的標準化流程，並在實務執行中找出夥伴的盲點。
如何篩選人才
在團隊經營的實務中，增員往往是擴張規模最重要的環節，但若缺乏嚴謹的「篩選」機制，盲目的人力增長反而可能成為組織發展的負擔。之所以將篩選人才列為首要討論單元，是因為選才的精準度直接決定了後續育成的成本與團隊的平均產能。
保險業早已告別盲目增員的時代。澳門友邦保險高級資深區域總監朱憲華強調要尋找的是渴望「成就事業」的人，而非僅僅是找一份工作；新加坡保誠保險財務總監涂鎮義將增員對象視為「對等合作」的事業夥伴，而非聽話的下屬；新光人壽永豐通訊處總監封淑媛則明確指出團隊需要的是具備「創業心態」的合作夥伴。這種思維的轉變，讓招募不再是填補職缺，而是尋找志同道合的共同創業人。
他們都深信，一個人的「成功基因」比他擁有的外部資源更關鍵。朱憲華指出，業務能力能後天養成，但「品格基石」不穩，事業終會倒塌；涂鎮義從挫折中領悟到，人脈與背景僅是加分項，真正決定能走多遠的是「內在動機」與「對成功的渴望」；封淑媛則透過量化系統，重點考察對方的各項彈性特質。
為何夥伴不敢優增？
即便團隊擁有一套完善的選才與育才系統，要是第一線夥伴對「接觸高素質人才」存有心理負擔，這套強調品質的系統就會因為缺乏對稱的案源而空轉。我們之所以深入探討這個議題，是因為經營者必須正視：優增計畫之所以推不動，主因往往是夥伴面對對象時的自信不足，或是擔心無法協助新人的焦慮。
朱憲華提出2大策略。首先是引導夥伴「重新定義增員」，將其看作分享一份改變人生的計畫。就像賣保險是分享守護家庭的故事，增員則是分享事業機會；當焦點從管理壓力轉向成就他人，看見「守護更多家庭」的價值，排斥感自然會消失，也能更自然地邀請優秀人才加入事業。
涂鎮義則從另一個視角切入，強調優增的核心在於「價值交換」。他認為面對頂尖人才，要建立足夠強大的團隊平臺與系統資源，當團隊具備協助優才更上一層路，讓職業生涯「達到高峰」或「創造更大價值」的能力時，自然能吸引並肩作戰的強者。
封淑媛直言，恐懼被拒絕是人性。她主張透過管理介入打破負循環，以「電話日」等硬性紀律確保活動量。同時，她提出一套系統化的魅力訓練模型，從外在質感、談吐邏輯到深層的事業信念，協助夥伴建立足以吸引優秀人才的專業影響力。
如何辦好增員活動
在釐清選才標準與排除心理障礙後，實務執行的重心便轉向如何建立有效的「接觸點」。增員活動在優增系統中，是將意向轉化為行動的環節。單一的面談往往受限於個人魅力或零散的資訊傳遞，而一場具備結構的增員活動，則能將抽象的團隊文化具象化，讓準新人能在具備氛圍感的環境中，更客觀地評估自己與團隊的契合度。
朱憲華指出，活動的核心在於「精準的動機誘發」。他透過跨行業分享與軟性體驗，讓參與者看見保險事業的深度與廣度。活動後的「黃金48小時」跟進是轉化的關鍵；透過安排相似背景夥伴進行「多對一」的深度連結，能有效消除增員對象的轉型孤獨感，實現「共同決策」的真誠招募。
涂鎮義主張「轉化從活動當下就啟動」。他擅長利用生活化的主題吸引人才，並在過程中巧妙銜接職涯議題。對他而言，留才的基石在於「歸屬感」。他刻意讓夥伴參與活動的提案與執行，甚至在辦公室裝修時讓夥伴親手參與，透過這些細微的連結，讓夥伴將團隊視為共同奮鬥的家。
封淑媛則將活動視為「看見可能」的起點。她建立嚴謹的活動日曆，採取公司、單位到彈性小組的分層策略。當感性的連結建立後，再透過管理的介入，將名單導入紮實的「CIS 3堂核心課程」，從信念、技術到制度，為人才確立清晰的未來藍圖。
如何規劃團隊增員系統
最終，我們必須進入實務經營最關鍵的拼圖：系統化。之所以將「如何規劃團隊增員系統」列為優增篇章壓軸單元，是因為任何優質的經營理念，若無法轉化為可操作、可複製的流程，就難以在組織內長久傳承，也無法支撐起大規模的團隊擴張。
朱憲華指出，隨著團隊規模擴大，必須建立一套具備「驅動性」且可被複製的系統。他將增員流程拆解為4個節點：
1. 多維度開發：從現有客戶轉介紹與社交圈進行有溫度的開發 。
2. 激發好奇心：透過標準化腳本分享「機會」而非直接推銷職位 。
3. 深度面談與篩選：利用價值觀探討確保尋找到對的人才。
4. 邀請承諾：正式邀請新人進入培訓體系，確立夥伴關係。當增員節奏卡關時，應啟動「診斷與賦能」機制，透過數據診斷、深度覆盤、榜樣引領及主管親自下場示範來突破瓶頸。
涂鎮義強調增員是一條「接觸曲線」，重點在於節奏而非僵化步驟。透過分階段的互動，每月舉辦說明會建立初步理解，每2個月進行聚會拉近距離。此外，新加坡新人需考取5張證照，過程約需2～4個月。團隊應提供心理支持或短期兼職安排，降低這段空窗期的人才流失率。他認為名單來源可透過線上平臺與廣告投放，但團隊必須建立清楚的發展路徑，才能真正留才。
封淑媛將增員路徑分為名單獲取、接觸、結構化晤談及核心課程。團隊會透過「6＋6」提問工具，引導增員對象釐清「人生追求」與「工作現況」各6個面向，診斷其內心不安與價值觀。面對拒絕時，她將保險事業比喻為抵達理想生活的交通工具，邀請對方評估現職是否能達成目標；溝通的核心在於「歸還選擇權」，讓對方在資訊對稱的情況下做出評估。
當我們透過嚴謹的篩選與面談，為團隊尋得志同道合的夥伴時，這份事業的藍圖才正要展開。接下來，就讓我們從3位頂尖團隊長的徵才脈絡，一窺系統化優增的方式與關鍵邏輯。而在下半部（P.76），我們同樣邀請了行業裡頂尖的團隊長，分享他們如何建立標準化的養成路徑，並在實務中陪著夥伴避開輔導誤區，敬邀讀者一同循著頂尖團隊長的思路，探索「打造頂尖團隊的兩項關鍵──優增與優育」。
