無論是從教育學抑或是心理學的理論，都可以看出環境對一個人的影響深遠，團隊文化能對每一位夥伴起到潛移默化的作用。舉例而言，當多數夥伴都以國際獎項為目標時，自然會凝聚出將追逐榮譽視為理所當然的氛圍。看CIA500團隊長如何創造出能使夥伴不斷成長的正向文化。
為強化夥伴培育成效，施麗麗團隊特別設立「商學培育薈」，結合數據化管理，精準掌握培育節奏。培育薈主管會全程跟進夥伴成長狀態，依照夥伴的發展類型提供對應資源與引導策略。
在進行培育時，施麗麗堅持有教無類、因材施教並重：
有教無類：統一的核心教育體系，確保所有夥伴獲得完整而一致的培訓內容與環境，凝聚團隊共同價值觀與文化。
因材施教：依夥伴特質、發展方向與成長節奏，彈性調整培育側重點與資源投放。施麗麗強調，成長沒有統一標準，唯有尊重差異，才能將資源精準提供到最需要的夥伴身上。
施麗麗回憶，團隊創立初期，她對教育與各項制度嚴格把控，堅守「無規矩不成方圓」。後來隨著組織擴大，她嘗試放寬要求，尊重夥伴與主管的經營差異。
但她隨即發現，部分主管職位晉升後，能力還未來得及跟上，仍需制度規範彌補劣勢。為此她重新調整管理策略：核心教育體系與價值觀嚴格堅守，確保團隊文化不偏離；具體發展路徑與執行方式，則交由主管彈性發揮。
透過團隊文化，能逐步形塑夥伴的價值觀與從業信念，蔣雅薇表示，感恩與讚美是團隊和樂的關鍵，而讓夥伴認識到團隊榮譽與自身的關聯，則能成為衝向卓越的燃料。
送出感謝語讚美，打造感恩文化
蔣雅薇回憶，去年單位恰逢整併，新的辦公室尚未布置，就有夥伴主動協助整頓環境，她便將這一幕用手機捕捉下來，並在單位的群組送出感謝的話語。打開LINE，若用「感謝」當作關鍵字搜尋，蔣雅薇的手機便會有一整排滿滿的對話紀錄。蔣雅薇表示，舉凡生活小事，只要細心觀察，就會有感謝與讚美的機會，像是隨手撿垃圾、補上廁所的衛生紙，當讚美愈多，夥伴也會更願意為團隊付出。
蔣雅薇希望每位夥伴都能養成感恩的初心，「當所有人都懂得感恩，便是儒家所說的大同社會。」而從業務工作的角度來看，感恩的正能量能讓內心更富足，就會有更多的餘裕去關心更多人，這樣的行為往往也能為自己帶來更多收穫；從團隊的角度來看，感恩的文化也能讓夥伴間的互動更和樂。
舉例而言，當某位夥伴成交了一張成績相當亮眼的保單，除了讚美夥伴的努力外，蔣雅薇也會特別提及主管的付出：「今天這些業績非常感謝某某主管全程的陪同，以及給予的技術指導，才能讓夥伴可以取得這樣的成績……」，當主管的付出有被看見，未來自然會更樂於陪同與輔導。
對黃秋芳而言，一個具備「優育功能」的團隊，其主要核心就是2個字：「學習」。她指出，推動學習難以獨力完成，必須要主管先行，再制訂學習與反饋機制，打造團隊內部的透明溝通，營造出讓知識能自然流動、讓專業能換取信任的滋養環境。
黃秋芳掌握每天早會的黃金時段，由她親自帶頭，將最新學到的知識（如公司的專案課程或外部講座）立即轉化為可口語化傳遞的資訊。藉由「身體力行」的榜樣建立，結合「挑選式的互動分享」，刻意打破「只聽你講」的宣講方式。她喜歡創造一種「主管不一定永遠正確」的空間，透過一些值得討論的觀點，鼓勵現場同仁互動、糾錯，並針對議題提供更好的方案，讓學習從被動接收轉變為主動尋找答案。
＊ 在主管分享的期間，也能刻意挑選出團隊內特質正向、對該議題有想法或成績的夥伴，作為互動發言的對象，協助定調討論品質。
除了主管自身的學習分享與優秀夥伴的互動，黃秋芳還設計了「反向分享」的機制，希望將「壓力」轉化為「學習推力」。她規定，如果同仁當月業績未達基本門檻（如FYC 2萬元），下個月就必須在早會上進行15分鐘的主題簡報。
表面上看似懲罰，實際上是「以分享促進學習」。為了準備簡報，夥伴必須強迫自己吸收新知識並內化輸出，在臺上分享的同時，主管也能聽出同仁的吸收程度，規劃因材施教的培育內容。
