二○一三年知道百人IDA團隊這個獎項，二○一四年挑戰成功，二○一七年領取第一批雙百IDA團隊，目標放眼千人IDA團隊榮譽，香港宏利人壽宏星集團做為二○一○年才成立的年輕團隊，究竟他們不斷進步，不斷向更高一層榮譽衝刺的祕訣何在？
宏星集團從2位創辦人陳志堅、謝國煇做起，敢去創新，敢做到與眾不同。連續三年達成IDA百人團隊，第三年時更是達到了雙百人IDA團隊的成就，這已經是許多團隊可望而不可及的成績，但宏星集團卻更進一步的放眼300人團隊、400人團隊，最終目標放在以3,000人的人力達成千人IDA團隊，其中至少有5分之1是銀龍獎以上。
宏星集團為了提高夥伴素質，不惜投資成本，與2間大學合作，讓夥伴能夠用五年的時間，拿到學士以至於碩士學位；或是搭乘私人飛機作為績優獎勵，團隊更為了公益締造2個世界紀錄。
用頂尖的思維、頂尖的視野，不但達到輝煌成績，還做出了與眾不同的事業，讓宏星集團的「敢夢，敢不同」不光只是口號，更是身體力行實現「敢夢，敢不同」的精神與精髓。到底是什麼樣的團隊文化，能夠做出這樣豐富輝煌的成果？
挑戰百人團隊的開始
二○一三年八月，在馬來西亞首都吉隆坡所舉辦的IDA晚會上，宏星集團2位創辦人目光灼灼盯著台上正在進行的IDA百人團隊頒獎典禮。這是宏星集團第一次知道有「IDA百人團隊」這樣一個榮譽，這也讓他們有些不甘心──他們應該是做得到的，如果早知道有這個獎項，他們是不是也已經站在台上了？
回到香港之後，宏星集團開始嘗試挑戰百人IDA，但畢竟二○一三年已經過去了3分之2，又是倉促訂下的目標，沒有妥善規劃之下終究還是挑戰失敗，許多人雖然FYC已經達到標準，但是件數不夠，只能飲恨錯失這項榮譽。
吸取這次教訓，宏星集團從二○一四年之初就做好規劃，帶領數百人團隊發起挑戰，最後終於順利達標，在二○一五年杜拜IDA晚會上領取IDA百人團隊的榮譽。
不僅如此，他們在二○一六年澳門IDA年會蟬聯百人IDA團隊榮譽之後，二○一七年的墨爾本IDA年會上更是繼續進步，成為第一批雙百人IDA團隊之一。勇於挑戰的宏星集團立下目標，將來要成為重質也重量的千人IDA團隊。
成立五年便拿到百人IDA團隊榮譽，創下有史以來的最年輕紀錄，兩年後又得到了雙百人IDA團隊榮譽，究竟是什麼方法，讓宏星集團能夠擁有這麼快的進步速度？
目標明確，業績緊追
經歷了二○一三年的倉促失敗，宏星集團在二○一四年做了完整的規劃，終於順利挑戰百人IDA團隊成功，他們到底使用了哪些策略，讓原先件數不足的夥伴們能夠達到目標？
1.訂立明確目標。宏星集團將目標定得相當明確，就是要達到百人IDA團隊，而且銀龍獎以上的人愈多愈好。有了明確的目標，夥伴就有進步的動力與方向，也用榮譽吸引夥伴向目標邁進。
2.每週業績追蹤。每個夥伴每週都要提交一份報告給自己的主管，寫明自己這一週下來的成績、進度、距離IDA與MDRT還差多遠？藉由每週的追蹤讓主管知道挑戰的進度，也能藉此給予輔助與指導。
3.新人的新目標。對於剛入職的新人，宏星集團給了一連串新的目標挑戰，第一年只要達到公司規定的業績即可，第二年開始要挑戰IDA銅龍獎等，藉由節節高升的挑戰，提高夥伴的能力與成績。
4.擴大計算範圍。為了提高件數，宏星集團將小額保單與淺基金也列入件數計算，鼓勵夥伴在銷售保險主約的時候，也能將這些比較便宜的小額商品一起賣出去，藉以提高件數。
5.增加商品類型。在香港的法規中，不同領域的金融商品需要考取不同的證照才能進入該商品市場，因此宏星集團鼓勵夥伴積極去考取證照，最好是入職時5張證照就都已經考取，這樣一來什麼類型的商品都能賣，件數與FYC自然也就跟著提高。
6.不斷提高目標。二○一五年的杜拜IDA年會上，宏星集團如願抱回百人IDA的榮譽，然而目標一旦達成，想再光靠同樣的目標讓夥伴充滿積極度就難了，因為已經達到過的目標價值就會降低，會讓夥伴產生倦怠感。
因此，宏星集團再次提高自己的目標，二○一六年達成雙百人IDA團隊榮譽時，更是立下千人IDA的長遠目標，希望團隊IDA會員人數年年都能增加100人。
對於沒有成為「第一個」雙百人IDA團隊，僅是屬於「第一批」，讓宏星集團有些可惜，但是他們相信，隨著目標不斷上升，300人、400人、500人……，總有一天會成為「第一個」團隊，這也促使夥伴們不敢停下腳步，不斷追求更高的目標。
培養文武全才的優秀夥伴
宏星集團目前的人力發展目標是3,000人，希望其中能有1,000名IDA會員，100名白金獎，這是相當不容易的目標，等於宏星集團每3個人就有一個拿到IDA銅龍獎以上。為了達到這樣的高素質人力目標，宏星集團使用了什麼策略？
為了將新人培訓成高績效人才，並且提高定著率，宏星集團使用了以下3個方法：
1.教育訓練。宏星集團提供每年一百八十個小時的教育訓練，除了保險相關課程以外，也有大學的課程。宏星集團與香港理工大學和英國桑德蘭大學（University of Sunderland）合作，讓夥伴可以透過三到五年的教育訓練拿到英國學士學位，而如果入職時已經大學畢業，便可以挑戰碩士學位。第一屆畢業生將於二○一八年底畢業，預計將有100多人因此得到學士、碩士學位。
2.資格課程。宏星集團與IARFC協會合作，提供RFC專班課程。不過RFC資格需要四年的財務策劃全職工作經驗，因此二○一六年宏星集團引進了RFA資格，讓學習課程的夥伴可以先得到一個資格，也提高對客戶的說服力，等到工作經驗累積足夠了再考取RFC資格，如今擁有RFC資格的成員大約有350人。此外，宏星集團也會輔導夥伴考取政府證照，以擴大商品市場。
3.獎項榮譽。在宏星集團，只要滿足指定業績條件，就能在業績開始計算的一個月、三個月與六個月的時候領取獎盃，而且這3個獎盃是一組的，一旦缺了其中之一就會讓人有想要補全的渴望，也因此會更努力去衝刺業績。而且這組獎盃的造型年年換新，讓夥伴一直有蒐集的欲望。
進入宏星集團前，集團成員就會以上述條件吸引新人入行，入職之後也確實積極要求與給予，再加上每週的主管追蹤，學歷、資格、榮譽與收入都兼具了，入行誘因落實下來，不但定著率提高，夥伴質量也跟著上升。
除此之外，陳志堅也組建了宏星集團的行政團隊，讓外勤業務人員能夠專心做業績。他說，雖然他們希望夥伴每個人都能夠文武雙全，既能拿IDA又能拿RFC，但畢竟不是每個人都能夠做到，因此不如讓每個人都專心做自己擅長的事情，省下來的時間就可以去做增員，讓團隊實力更進一步。
每週每月主管追蹤
面對百人IDA的挑戰，除了一般夥伴以外，各級主管同樣需要更精進自己，追逐更高層次的榮譽。但是既然已經升為主管，能力必然是比一般業務人員要高，想要更進一步也就愈難，宏星集團是如何做到的？
謝國煇每個月都會與旗下的經理、主管等進行一對一的訓練面談。面談時，這些經理、主管必須將自己這段時間的工作成果整理起來，像作業一樣交給謝國煇，而謝國煇則會依據每個人的情況不同，給予不同的建議與要求。
除此之外，如果對公司決策有什麼不理解或不認同，又或者是其他方面有什麼問題，也可以趁這個機會提出來溝通，確實做到上情下達，這也是保持宏星集團衝刺百人IDA的團結凝聚力方法之一。
除了每月面談以外，有一些菁英主管則是每週報到，這些菁英主管同樣要將該週成果統整作為作業交出來，但是要求更加嚴格，每週至少要成交一張保單。
這些菁英主管幾乎都是IDA或MDRT會員，謝國煇要求他們繼續向更高的等級衝刺，IDA銅龍獎得主要挑戰銀龍獎、金龍獎甚至白金獎，MDRT會員要挑戰COT（超級會員）甚至是TOT（頂尖會員）。
對他們而言，這並不是做不到的事情，所以當謝國煇在與他們面談時，如果有人沒有做到，那麼首先要釐清的是不想做還是做不到，從中找出這些菁英夥伴不能繼續進步的原因，然後才能解決問題。
如果沒有達成謝國煇的要求3次，謝國煇就會請這個人離開面談，因此3個班次、每個班次約15到20人的菁英主管面談，到了年底通常就只剩每個班次12人。他說，有些人在沒有達到要求的時候是會哭的，因為他覺得辜負了謝國煇的期望，這也代表謝國煇是真正的與夥伴交心。
每月多達150人以上的經理主管，即使每個人只用十五分鐘，還是得用掉謝國煇五天的時間處理，更不用說還有每週報到的菁英主管。一般高級主管即使也與夥伴面談，卻沒有這個時間與耐心能夠與這麼多人一一面談，但謝國煇還是這麼做了，他如今已經習慣了這樣的工作方式，也樂在其中。
明星效應帶動夥伴積極度
百人IDA團隊之後是雙百人，雙百人之後是300人……面對不斷向上挑戰的目標，夥伴們會不會覺得目標太遙不可及，認為做不到而放棄？
其實，謝國煇不斷要求菁英夥伴挑戰更高成就，除了提升團隊整體實力以外，另外一點就是利用明星效應，給予其他夥伴信心，讓他們明白集團給予的目標並非遙不可及。
在宏星集團中不乏達到高度成就的夥伴，比如許羨凝、彭清清、柏宇、黃彥馨4位在二○一七年均達到IDA傑出業務白金獎的「四千金」、比如達到3倍傑出業務IDA白金獎的彭遠智，甚至是達到6倍IDA雙白金獎的王玉環，都是屬於頂級菁英人才。香港宏利最年輕的總監同樣出自宏星集團，26歲就成為了總監，要知道宏利保險的總監標準已經相當於其他公司的高級總監，要求FYC660萬元（以下幣值皆為港幣）。如今宏星集團已經有27位總監，共計5代成員，將宏星集團經營成一個千人大家庭。
這些菁英夥伴除了成為榜樣以外，同時也帶著自己旗下的夥伴一起精進。如今宏星集團有5個大團隊長，各自帶領自己的團隊挑戰百人IDA，預估未來兩、三年後都會成為百人IDA團隊，宏星集團也就因此成為了500人IDA團隊。若是每個人再各培養出一個新的大團隊長，繼續挑戰之下，10個大團隊長帶出10個百人IDA團隊，宏星集團就達成了千人IDA的榮譽，這是比較長遠的目標。
2位創辦人合作無間：品味頂級、業績頂級
宏星集團從二○一○年創辦以來，無論謝國煇還是陳志堅，只要對方下了決定，自己就會全力支持，哪怕看似不可能，也是先去做了再討論細節，為什麼他們能夠有這樣的默契與信任？能夠這樣子彼此包容？
許多人會起爭執的原因都是因為利益，深怕對方一個錯誤的決定會損害自己的利益，但2人相識二十多年，當然知道彼此的能力，會做出決定必然有其理由，所以能夠尊重彼此的決定。當然，如果牽涉到比較重大的事情或金額，還是要經過詳談，把細節一起推敲到最好。
謝國煇與陳志堅有個共同的夢想，希望能夠成為影響華人保險界的一號人物，當雙方都為了夢想而全力以赴，都想著把事情做好時，信任自然就建立了。目標相同，能力可信，沒有利害衝突，當然能夠彼此包容合作。
此外，謝國煇與陳志堅均是能帶領出卓越團隊的優秀主管，只是個性與偏好不同，形成分工與互補的合作格局。謝國煇擅於帶領夥伴向目標執行前進；陳志堅格外重視品味與細節，負責團隊業務以外的生活層次。
陳志堅進入保險業之前在5星級酒店任職，因此進入保險業時就已經有一個觀念：「酒店有5星級的，保險業為什麼不能有？」也因此，宏星集團從成立之初，就定位為頂級團隊，謝國煇從業績等數字上定義「頂級」的概念，陳志堅則是從服務層面定義，從細節著手，無論是對客戶的服務，又或者是給夥伴的服務。
比如二○一七年墨爾本IDA年會上，領取雙百人IDA團隊時所穿的龍袍制服格外講究品味與檔次，便是陳志堅找了香港旗袍手工界第一名的師傅，一個個為夥伴量身訂做的。
有一次，宏星集團為了鼓勵夥伴挑戰高目標，在兩、三個月內做出平均100萬元港幣的FYC。如何再次激勵菁英夥伴的潛能？謝國煇突發奇想，跳脫以往獎勵模式，提出要用「私人飛機」當作獎勵。
於是，宏星集團真的完成了前所未有的私人飛機之旅，在達到百萬FYC的人之中選擇最優秀的前10名搭乘私人飛機出國旅遊，又拿出2個名額給所有達到6萬元FYC的夥伴抽籤，如此一來那些無法做到100萬元FYC的夥伴們看到了希望，便不會就此放棄，依然會嘗試進行業績衝刺。
在學習進修方面，2位創辦人更是以身作則。除了帶動夥伴的學習風氣以外，更重要的是他們看見了社會的轉變。隨著管理知識與概念的變化，高學歷的新人愈來愈多，主管光靠經驗帶人已經不足，如果沒有夠多夠新的知識，已然無法和新人溝通，因為你的做法已經被證明過是錯誤的，那就無法服眾。
未來的目標
宏星集團在二○一四年達成百人IDA團隊，並且連續三年蟬聯百人IDA團隊，更是在第三年時達到雙百人IDA團隊，這已經是許多團隊可望而不可及的成就了，宏星團隊接下來還有沒有更高或者不一樣的目標？
宏星集團在二○一七年的IDA年會上喊出了千人IDA的目標，他們也確實是往這個目標前進中。二○一六年宏星集團以1,100多人的人力達成雙百人IDA的挑戰，等於每5人就有1人是IDA會員，而二○一七年的目標是以1,300多人的人力達成300人IDA團隊，將IDA會員的比例提高到4比1。
此外宏星集團對於獲獎質量也相當要求，二○一七年的銀龍獎目標數量是60人，希望在二○一八年完成500IDA，其中百人為銀龍獎的成就目標。
宏星集團的產能很高，在平均FYC35萬元的香港，宏星集團的IDA會員平均FYC可以達到90萬元，更不用說那些菁英成員，單以產能論，宏星集團可以說是香港極具指標性的團隊。宏星集團打算繼續培養夥伴能力，希望當集團人力3,000人的目標達成時，產能上能夠相當於人力8,000人～1萬人的大公司。
2位創辦人受訪時自信的說，這些目標跟做法既然說出來了，其他人想跟著，就儘管追，因為行業是講求共好，但是事實上想要做到也不容易，剛成立的團隊沒有經驗無從下手，已成立一段時間的團隊沒有資源去做，而已經步上正軌的團隊已經有了自己的方法，就更不會盲目去跟著做。等追上來之後，宏星團隊已經到了另一個新的階段，因為他們一直都有新的目標。
或許，這份自信與不斷持續卓越的決心，正是宏星集團不斷締造成功紀錄的祕訣之一。
十五分鐘的單獨面談效果
每個月，謝國煇都會與旗下的各級主管進行面談，藉以掌握團隊的運行情況與業績進度。這些主管會將過去一個月的團隊運行成果與成績整理起來，與謝國煇討論，並且找出能夠改進的地方。
這樣的作法在謝國煇還沒加入宏利保險時就已經做過了，只是每次面談都要耗費一個小時左右，再加上當時的作風比較強硬，面談時往往不留情面，這也使得面談內容偏向情緒化，效果也不好。
隨著經驗的累積，如今謝國煇已經能夠用比較圓融的態度與夥伴溝通，心平氣和之下更能夠找出問題，將事情講明白之後，夥伴也更能信服，漸漸的面談所需時間一縮再縮，現在每次的面談只需要高效率的十五分鐘。
在這十五分鐘內，這些主管會匯報過去一個月的成績，如果上個月的成果有問題，那麼就找出癥結點並且解決問題，如果沒有問題的話，就討論下個月的目標。
謝國煇說，面談時最重要的是與夥伴交心，因為與夥伴交心才能讓他們把遇到的情況與困難老實的說出來，否則難免會有瞞上不瞞下、報喜不報憂的事情發生。交心了，在情感與利益的共同驅使之下，能讓夥伴自願追逐他所給予的目標。
給挑戰百人團隊的建議：拿IDA是一種禮貌
謝國煇說，想要挑戰百人IDA，團隊主管自己本身必須是IDA會員。如果自己沒有挑戰過，就不知道挑戰的方法與難處，等到成立團隊之後，又如何去推動夥伴挑戰IDA？即使有夥伴挑戰成功，團隊主管自身沒有經驗，也無法將成功經驗推廣分享出去。
從傑出業務IDA做起，成立團隊之後挑戰優秀主管IDA，逐漸進步到優秀主管IDA白金獎，最後達成百人IDA團隊，這是一個缺一不可、循序漸進的過程。
敢夢，敢不同──從公益到世界紀錄
宏星集團的團隊文化「敢夢，敢不同」不光是用在業績上，在公益上也不遺餘力。宏星集團是於「撿回珍珠計畫」中捐出100顆珍珠的公司，並且仍在一點一點的增加，目標是達到200顆珍珠。
除此之外，宏星集團在公益活動上更是挑戰了2次的金氏（Guinness，又譯吉尼斯、健力士）世界紀錄並且成功。
第1次是在二○一二年，宏星集團號召了數百人一起簽下器官捐贈卡，在器官捐贈還沒有廣受重視的那個時代算是很前衛的作法，最後有效人數共計474人，成功創下一小時內最多人簽下器官捐贈的世界紀錄。
第2次是在二○一七年十一月十九日，宏星慈善基金會為了排解青少年的負面情緒，與其他慈善團體合作，舉辦了一場現代爵士舞大會，數百人現場學習一段現代爵士舞的舞步，最後以589人的有效人數創下最多人一起跳爵士舞的世界紀錄。
