打破業績集中的二八法則，國泰人壽高市通訊處在4年內，公司業績排名從215名翻轉躍升至33名。翁韻婷緊扣「團隊、紀律、愛」，活用環境與日常機制，成功催化出全員均強的共好團隊。
在保險業務市場中，如何打破「業績過度集中於少數頂尖業務員」的二八法則，並有效激發中生代與新人的產能，一直是團隊長在推動團隊永續經營時面臨的實務課題。當多數資源與市場焦點習慣性向頂尖績優同仁傾斜時，如何拉動整體戰力、走向全體「均強」的共好常態，往往也考驗著團隊長的帶領思路與執行方式。
回顧發展歷程，4年前，高市通訊處在全臺通訊處中排行215名，2026年至本刊截稿前，已然躍升至排行第33名，累計FYP達成率也從當初的79.2，超越翻倍達到160.4。
這場績效翻轉的實踐過程，正是管理理念與職場環境結合的成果。國泰人壽高市通訊處經理翁韻婷將其核心經營思維——「團隊、紀律、愛」與辦公室的物理空間、日常運作機制緊密扣連，透過化解晉升恐懼、規劃分層早會、重塑專業紀律，將職場空間轉化為對內激勵與對外背書的加分場域，讓「環境」成為文化的催化劑，在潛移默化中改變同仁的思維習慣。
團隊──使每個人都能在事業裡成長、成功、均強
紀律──將出勤轉化為專業價值
愛──互相幫忙、協力互愛，團隊即是夥伴的港灣
破除晉升恐懼──因為看見，所以相信
想要均強、提升團隊的總體績效，從獎勵制度著手是最直接的思路，但在公司的獎勵制度下，每個團隊內的不同時期，總體績效卻各有不同。因此，團隊長必須從每個團隊夥伴的切身經驗出發，為其設想這些獎勵制度能夠帶來的生活改變，並說明晉升能夠如何達成他從業的夢想。
內在動力的引導也是箇中關鍵，若缺乏有效的引導，夥伴容易停留在原有的產能舒適圈。翁韻婷指出，要打破這種停滯狀態，必須在團隊內部建立起「先形塑競賽的氛圍、國際獎項的追逐與學習專業的習慣，再順水推舟引導職級晉升」的動態循環，將外在的制度誘因，轉化為同仁自發追求的榮譽感。
「在挑戰國際獎項前，公司的海外高峰會等大型競賽，本身就具備一定的挑戰難度。主管可以先在單位內部營造出非挑戰不可的氣氛。」在競賽期間，她會透過具體的造勢活動與目標論述，在單位內形塑出全員挑戰榮譽的氛圍，促使同仁在日常中主動去進行業績的規劃與堆疊。
這種做法，讓職級晉升成為同仁在挑戰國際榮譽、達成競賽目標後的「附加價值」，從而化解了過去部分夥伴因畏懼「職位愈高、責任與壓力愈重」而不敢晉升的心理障礙；當成功達成目標的夥伴人數愈來愈多，在夥伴的見證下，當初「職位愈高、責任與壓力愈重」和「擔心自己能力不足」而不敢晉升的心理障礙，也就逐漸消除。
競賽氛圍的形塑不是僅靠口頭呼籲，翁韻婷在內部推動了具備篩選與聚焦功能的「TSC（Top Sales）俱樂部」。在高峰競賽期間，團隊執行了部分的「早會分層運作」，1個月大約2場，團隊會將高峰競賽的挑戰主力（高職級夥伴和TSC俱樂部成員），帶到獨立的會議空間，在大早會外專注針對他們的挑戰需求，推動核心的商品策略、剖析高端行銷技巧，讓他們高度聚焦；而原先的大早會依然沒有懈怠，同樣針對夥伴進行基礎推動與能力培訓，只是將技巧、學習重點、市場痛點進行精準的安排，達到「因材施教」的效果。
打造學習型組織，協助夥伴轉型「財務顧問」
這套榮譽驅動機制的另一大底氣，來自於翁韻婷對「學習型組織」的深刻打造。她始終灌輸同仁一個核心觀念：在客戶面前我們不只是個業務員，而是一位具備資產配置能力的專業「財務規劃師」。
