產品開發是創意、各部門間的活動，將市場機會及技術能力，轉化成符合行銷及客戶需求的產品，同時增加公司利潤的價值。公司更加努力創新開發來面對變化多端的市場、法規的改變及健全地成長，產品開發的結果，正成為組織財務健全的必要關鍵。
本文獲得LIMRA授權，轉載自「LIMRA Number 2,2017」
保險公司為了適應不同市場規模、法規要求及國家地區，使得產品開發過程含括了擬訂策略、價值定位及長期競爭性等考量。由「美國精算協會（Society of Actuaries）」贊助，「美國再保集團公司（RGA）」及「美國壽險行銷研究協會（LIMRA）」執行的調查研究，希望能提供保險業資源管理及符合股東利益的策略建議及參考，本文將區隔及集中於下列發現：
．提供壽險或年金，或2者皆有的產品
．相對於大公司的小公司
．快速核保的多產品公司及最令人尊敬的公司
．公司型態，如股票基金或其他
策略與過程
受訪公司被詢問其主要產品發展策略為何，由市場的低成本領導者、利基到多元產品可快速反應市場的領導者，表一列出結果：
表一：壽險產品開發策略的主要重點
公司也正進入新產品開發領域，集中於快速核保、簡化核保程序及預測模式。爭議在如何達到最佳的平衡預測模式和團隊使用者（見表二）。
表二：預測模式的使用者及潛在使用者
組織和資源
公司始終會擔心員工管理及其產出。有些公司有專職的產品開發部門，但不是所有公司都可以將職務劃分清楚，各司其職。較小型的公司可能會是兼著做，無法專人專職，資源也很有限。而專職員工有著強烈轉換的可能，可經由交互訓練允許至不同部門工作歷練，但當工作輪調轉換開始，也會產生新的擔憂。
步驟和時間表
公司進行新產品開發，通常都會希望時間愈快愈好，新產品可以盡快上市，創造利潤。關鍵在於各部門間的協調、簡化流程及工作彈性化。
規定和合規
公司正面臨需要大量努力，來符合消費者保護及精算法規的規範，加上法規的利益揭露、銷售活動及利率上升等，公司也要努力於消費者保護層面。多數公司表示在二～三個月內可以提出申請得到產品，但也往往會更久。
競爭情報
產品開發時，快速核保公司較一般公司依賴著高比例的競爭情報及代理商。指導委員會通常負責核可產品，但很少會產生新創意。財務衝擊、市場規模、市占率及配銷需求等，都會影響到新創意的優先順序，多數公司在填補新創意的特定或繼續程序，可能是模仿競爭對手的新產品，以及反應市場變動而成為跟隨者。
產品概念及永續性
事實上所有公司都有其內部商業論證（business case）流程，來評估新產品開發成果及檢視實際情形，來核可此產品是否商品化，包括了競爭分析、成本效益分析及多年銷售預估等因素考量。然而，資產負債表及損益表並未包含在內，內部商業論證的核可，並不依賴詳細精算及財務模式而定。
配銷及通路行銷
根據問卷調查受訪者表示，他們使用仲介及主要配銷通路。然而，壽險及年金公司的不同，在於其他通路的選擇，如銀行較普遍用於年金銷售，而壽險業者則常用直接行銷或職場行銷。不論成長或衰退，公司仍傾向增加更多的配銷通路，而不是去除現有通路。
費用層面
雖然一些年金公司有著最低費用（固定及變動），幾乎所有公司其產品開發都會分攤費用。約一半的受訪者表示不會將其費用與一般費用表比較，而多數表示有時會比較，意謂著他們使用專有的內部研究檢討。
檢視和監督結果
公司傾向運用高階同儕評審，而不是詳細檢視。然而小型公司較不願全面使用正式的同儕評審。同儕評審通常包括了價格設定、價格模式輸入及輸出。新商業結果是產品開發努力的最重要指標，特別是新保單／ 合約、保費／理賠金及利潤目標等。破壞式創新是成功商品內部認知中最低考量的，為了協助監督過程，多數公司會就死亡率、永續性及費用執行，檢視年度經驗研究。
小型公司的觀點
小公司在執行產品開發有著類似但也不同的觀點，受訪小型公司表示公司小，不代表有藉口可以不執行開發特定產品或服務，小公司也會花費時間及努力來善用科技，以及減少傳統系統的負擔及加強其競爭優勢。整體來說，小公司的資源有限，較無法分攤產品開發的費用，通常也沒有特定人員來執行。因此，他們需要更多篩選來達成最終目標。
小公司評估產品開發成功與否的指標類似大公司，集中於新商品的保費或理賠金。行銷努力以文宣簡介為主，而非直效行銷，再輔以電視、網路或贊助活動。
而產品發展階段，小公司對明顯的挑戰，包括了缺乏資源、配銷需求、創新費用及市占率的競爭優勢，有著無法預期及難以克服的阻礙。新法規及現有資源問題，使小公司覺得較競爭者所帶來的影響更大。他們要善用新科技，以小搏大。
國際觀點
全球各公司都面臨著類似的產品開發問題，例如巴西不著重於創新，因為法規不鼓勵；其他市場如香港，則面對著市場變化迅速，需要快速的產品開發來因應；義大利的再保市場，通常與產品開發有關，但公司努力介入核保及理賠過程。
另外例如大陸、巴西、法國及南非等國，銀行配銷是其接觸客戶的主要通路，銀行對客戶或許對提供產品有著獨特的影響力，他們或許也可控制接觸到最終客戶。
保險公司或許無法接觸到銀行的資料庫，來進行其預測模式。因此產品會以儲蓄為主、及較少考量死亡率。考量全球各市場的情形及環境，公司必需選擇如何因應配銷系統的喜好，及較少風險利率並設計改變，來增加回收率。
結論：溝通是關鍵
評估產品開發速度的天然基準是經由檢視步驟及時間表，許多公司詢問如何加速產品開發，我們也看到一些公司理解到實施某些步驟更快些、或同時執行多項步驟，來加快速度。
要更快開始一項步驟，溝通是關鍵，基本問題是「我需要知道什麼來開始或實施下一步驟？」應被陳述清楚。一些項目或許在另一項完成前不需要完全完成，公司可就現有訊息來評估，避免阻礙必要的步驟。
關於美國及全球現有產品開發最大的議題，是現有管理系統往往會拖累過程，可能阻礙了主動權。配銷通路，有些國家以銀行為主，也衝擊到產品設計及傳遞，是「不成功便成仁」的態度。國際市場一項關鍵差異是，有些國家新產品核發不需經由法規核準，可以加速產品開發，擴展市場。
總之，本文提供關於壽險及年金產品開發研究的情形及相關因素，一旦明瞭，可評估個別及整體狀況，開始評估及尋求改善 前進全球化市場，爭取更多商機。
作者◎多娜麥格勤（Donna Megregian）：
「美國壽險精算師（FSA）」、「美國精算學院院士（MAAA）」，「美國再保集團公司（RGA）」副總裁及精算師
作者◎ 伊蓮提姆斯基（Elaine E. Tumicki）：「認證人壽保險師（CLU）」、「認證財務規劃師（ChFC）」、「美國壽險行銷研究協會領導學會會員（LLIF）」、「美國壽險行銷研究協會（LIMRA）」保險研究產品中心公司副總經理
