趙哲明
現職：大陸中宏人壽保險有限公司CAO首席營銷官
經歷：
一九八九～二○○○年在加拿大從事壽險管理工作
二○○○～二○○五年臺灣宏利CAO首席行銷官
二○○五年至今任職於大陸中宏保險
榮獲LIMRA領導學院成員資格、LIMRA金融顧問註冊經理人、LIMRA特許保險代理經理人，目前職級為高級副總裁
大陸中宏人壽保險有限公司CAO首席營銷官趙哲明，一九八九年加入保險業，二○○五年到大陸，從南京開啟他的壽險職涯。他感謝這個行業，更特別感謝在大陸工作的十二年裡，適逢大陸壽險行業蓬勃發展階段，自己親歷了大陸保險行業迅猛崛起壯大發展的歷程，業務人員從100萬、200萬人發展到700萬、800萬人。遙想自己當年在行業做了十一年才發展出60人的團隊，而今在大陸他所帶領的隊伍中，入行十年的夥伴已經擁有上千人的團隊。他認為只要認真用心，幾年時間就可以發展成一個大而強的團隊。這是大陸經濟快速發展的外部環境使然。
趙哲明認為，二○一八年是大陸改革開放四十週年，無論從國家還是公司層面，都會有大舉措來促進行業巨大的突破和發展，由於現今大陸的社會保險仍然明顯不足，未來商業保險需求和發展空間依然很大。
另外他認為，在養老市場方面，由於未富先老在大陸表現得尤為突出，人們的養老意識和準備明顯不足，養老市場發展空間也非常巨大。未來這個市場一定愈來愈開放，現有的業務人員是否準備好了？過去，民眾出國大量購買奢侈品，現在已經走過了這個階段，開始重視理財規劃。民眾不缺錢，卻缺少幫他們做專業規劃的相關服務人才。
和日本高齡化相比，大陸明顯表現高齡化是在經濟發展延滯很多後所出現的情況。日本每人平均8張保單，而大陸1張都不到，仍有巨大的發展空間。此外，保險業在大金融版塊所占比重也非常有限，尚且不足10％。顯然的，保險業面臨著歷史性的巨大發展新機遇，在面臨新機遇的同時，也面臨著許多新形勢下的嚴峻挑戰。
一、行業面臨新形勢、新趨勢、新機遇
趨勢1：保險姓保，差異化保費機制逐步形成
隨著大陸經濟的快速發展和國力日益強大，國家對保險的定位也愈來愈清晰，「保險業姓保，保監會姓監」就是一個很好的體現。隨著保險行業的快速發展和規模不斷擴大，國家對保險行業愈發重視，監管力度愈來愈強大，訊息也愈來愈公開、透明，且形成緊密聯繫。這些都對行業逐步形成差異化保費定價機制提供了許多可能，比如未來吸菸和不吸菸者在其他條件相同的情況下，收取的保費將會有所差異等。在差異化定價機制形成之前，無形中為行業提供更多銷售契機。
趨勢2：更加重視保費質量
在新型監管體系和信息平台下，無論是監管機關還是保險企業，都已經不再單純追求規模保費，而是將保費質量和提供保障規模訂為經營的核心。在增員方面，更加注重人才的選擇和吸引，注重從各種行業、各個專業領域尋找適合發展保險行業的人才。隨著社會財富增加，客戶層級逐步抬升，保險業務人員也必須經營滿足中、高端客戶所需要的專業路線。
二、未來面對的挑戰
挑戰1：規模擴張之路已經走到盡頭
簡單的考試就能加入保險業銷售保險，是導致早期壽險業粗放經營、從業者迅速增加的主要因素之一。這樣的政策，導致許多中低端業務人員入行，這些人出單率偏低，大部份是靠人情保單舉績。
然而隨著取消業務人員資格考試門檻，看似讓入行變得更容易，如果保險業不重視業務人員素質，再次出現粗放時代的人力「大進大出」現象則在所難免。不過我們也看到，隨著監管環境、客戶層次的變化、客戶的需求變化，簡單的規模擴張之路已經走到了盡頭，如果不精耕細作，用心經營團隊，團隊無論規模還是素養，都將難以適應新環境要求及發展。
另外，一直以來保險業主要採用的是以師徒增員培養模式為主，這種一對一模式不再適用於當下及未來大規模快速增員的發展模式。特別是新人入職後的各種訓練、輔導、追蹤等方面顯然無法配合。這樣的結果，可能會重蹈新人大量進出的弊端，重走過去的老路。保險業最初粗放經營的社會環境已經發生了根本性改變，人海戰術、大量網點布局等老套的打法已經完全不適用，客觀上也要求我們必須向高端客戶和產品服務方面進行經營轉變。
挑戰2：網路投保迅速崛起
網路保險的迅速崛起，讓傳統壽險行銷，從公司到團隊及業務人員都感到壓力，甚至前一段時間馬雲到訪新加坡都讓保險公司感到緊張。其實，我們完全不必談之色變，畢竟到目前為止，網路保險所銷售的都是極其簡單的產品，如旅遊保險等。網路保險的發展促使保險從業者必須掌握更多金融方面的知識，以應對客戶各類新的財務規劃需求。雖然現在大家都愈來愈重視增員品質，提高門檻和選才標準，但是隨著客戶需求變化，客戶對保險業務人員專業化水平要求也不斷提升，市場競爭的加劇，未來必將有大量業務人員被淘汰出壽險行業。
三、順勢而為，擁抱未來
應對1：堅持專業化發展方向
壽險行銷今後的發展方向一定是朝著職業化、專業化方向前進。要積極支持團隊成員發展專業認證，鼓勵他們從只會談保險的業務人員，變身為風險管理師、財務醫生，成為最專業、高收入的代表。
在組織建設發展方面，仍然堅持按照每個人的特質培訓，根據其適合發展的路線給予幫助。對於有意願發展組織者，公司都會定期提供系統化的管理知識培訓（行銷、增員、教育訓練、輔導激勵、經營管理、領導統御），並將管理知識納入晉升前培訓，抓好核心幹部的培育。
應對2：打造具有前瞻性且紀律嚴明的團隊領導人
考察成功壽險團隊，我們可以大致看到具有共通的成功密碼：擁有前瞻的眼光和成就事業的雄心壯志；擁有企業家的魄力，銳意改革，勇於創新；能夠透過明確的目標導向和百分百的管理執行能力來管理團隊；致力於建立一支紀律嚴明、充滿激情的團隊；靠系統、制度來維護團隊營運；知人善任並倡導合作、共好精神。
應對3：朝著有利於客戶和團隊的方向發展團隊
身為團隊領導人，必須學會站在客戶的角度，從需求出發，掌握多元化銷售技能，如基金銷售、車險銷售等。充分運用數位化技術和新型社交工具，透過技術領先，提升自身競爭優勢。
最後我們不妨回顧一下曾名噪一時的3家大企業的興亡史：
柯達：頃刻間傾倒——被自己的成功所蒙蔽，使得它完全錯過了與數位技術接軌的時機。
諾基亞：我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。
摩托羅拉：曾經是安卓系統的領頭羊，但是沒落始於不自知的狂妄、自大與傲慢。
