PDCA迴圈法則，業績持續提升的有效方法

許多優秀保險業務人員，都不是天生就很優秀，而是透過實現階段性目標，不斷地累積出成功——先樹立一個目標，在朝目標前進的過程中，確保每一個階段的任務都能確實執行，再不斷地檢視過程中的不足並及時修正，不斷做階段性檢討。達成目標後，再從頭將整個過程推演一次，成為下一階段目標的起點。

你一定沒少制定目標，但你一定發現了目標制定容易，執行卻難的現實。現在馬上停下腳步，檢視一下自己在目標制定和執行上到底哪裡出現了差錯，就能找到提升業績的有效方法。

許多優秀的保險業務人員，都不是天生就很優秀，而是透過實現階段性目標，不斷地累積出他們的成功——先樹立一個目標，在朝目標前進的過程中，確保每一個階段的任務都能確實執行，再不斷地檢視過程中是否存在不足並及時修正，不斷做階段性的檢討，而達成目標後，再從頭到尾將整個過程推演一次，以之為下一個階段目標的起點，使得每一個階段，都是踏在上一個階段的基礎往上走，像是攀登高峰一般，一步一階向上攀登。而這整個過程，就是所謂的「PDCA迴圈」。

所謂PDCA，即計畫（Plan）訂定目標；執行（Do）計畫或程序的實行；查核（Check）實行過程的稽核與修正；調整（Action）統整經驗之後進行調整。PDCA迴圈法則是管理學上的經典法則，無論哪一項工作都需要經過計畫、執行、檢查、不斷整合和修正改善這4個階段，有品質地完成目標規劃，並為下一個階段目標打下基礎，如此形成迴圈，達到階梯式的成長。

這套管理方法用於個人自我管理、提升自我績效相當有效，亦非常適用於保險行銷。保險行銷工作的特殊性在於每月歸零，每年歸零，因此每一個新的節點，都是一個新的開始。彷彿是周而復始的圓圈，每一個階段的工作相當於是一個迴圈。

按常理來說，每經歷一個迴圈之後，夥伴都會更有經驗，在之後的展業中能收穫更好的業績，然而很多業務人員卻彷彿迷失在這個迴圈中，一直在同一個圓圈裡不停打轉，或是這個圓圈慢慢縮小。深究其原因，和業務人員對待這份事業的態度有關。很多業務人員在工作一段時間後會安於現狀，或只短視於眼前利益而不夠宏觀，關鍵在於一開始對目標設定並不精準，且在執行的過程中亦不嚴謹，而不論目標達成與否，都沒有認真地檢討與整合，最終的業績自然也「隨遇而安」了。

那麼，如何運用PDCA法則讓這個迴圈運作良好？在每一位業務人員展業的過程中，不斷對自己各個階段的工作訂定目標規劃，然後依照步驟確實執行，並在執行的過程中不斷檢視，發現偏差立即修正，再調整目標，最後得到一個良好結果，並且以這個結果為基點，再訂定下一階段目標，如此便會形成不斷往上提升的良性循環。

P（Plan）運用SMART原則訂定目標

保險業每年都會做年度規劃、季規劃、月規劃，但很多人只是為了規劃而規劃，隨意報出一組數字，而不是依據最近一個階段的情況評估與考量，做出適合自己的規劃。如果不是根據自身情況而訂定的目標，尤其是高目標，執行起來就會困難重重。以目標管理的SMART原則，該如何具體應用？

Specific，目標必須是具體的。比如很多夥伴在制定目標的時候，都只是告訴自己，要正成長，但是「正成長」並不是一個具體的目標。具體的目標必須要有系統的考量，才能讓規劃更明確，如「5W1H」：何時（When）、何地（Where）、何人（Who）、何事（What）、怎麼做（How），以及為什麼（Why）。

舉一個具體的例子來說，我（何人）要在明年（何時，一年之內）國際龍獎IDA年會（何地）上領獎（何事），因為我要成為孩子的榜樣（為什麼）。這樣清晰明確的目標，有利於分成細項來制定計畫並執行。可制定如需要達成多少保費目標、每天拜訪多少位客戶、每週成交多少件保單、每天獲得多少轉介紹、每天多少個電話約訪等階段性目標。

Measurable，目標必須是可以衡量的。目標僅是一組數字或一種行為還不夠，還必須是可以衡量的，即這個目標必須是有標準的、能細分下去的，包括了時間、平均每件保費、拜訪量等。比如一個「努力一下」就能達標國際龍獎IDA的夥伴，在今年設定了銅龍獎的目標，那麼標準就是FYC120萬元、保單件數36件，細分下去可能是每月完成FYC10萬元、保單3件，如此每個月都能衡量自己和目標之間的距離，督促夥伴去達成，且不會給夥伴造成過大的壓力。

Attainable，目標必須是可以達到的。設定目標必須斟酌自己的實際情況，不能過高或者過低。目標過低的情況較少出現，大多是沒有目標，或是和上一階段目標相同。然而也很可能導致夥伴不肯比以往更努力，不進則退，慢慢地導致夥伴業績下滑；也有很多夥伴將年度的目標訂定得比上一年度更高，這無可厚非，但最重要的是，這個目標必須是透過努力可以達成的，這樣夥伴才能找到著力點。

若是目標過高，很可能讓夥伴在執行過程中受挫產生自我懷疑、自信心受到打擊，不了了之，讓目標形同虛設。假設一位剛入行的新人即以高難度的國際龍獎IDA白金獎為年度目標，難以達成之餘，更可能會給夥伴造成過大的壓力，反而適得其反地降低從業積極性，距離目標愈來愈遠。因此目標的設定，要根據自己當下的實際情況，包括展業能力、客戶群等多方面考量，最後設定出一個具可執行性的目標。

Relevant，目標必須和其他目標具有相關性。如果業務人員的目標只是賺取更多的金錢，可能一段時間後便失去了動力，因為金錢只是一個表象的數字目標。在設定目標時，一定要找到其內涵的意義，即具備「達成目標亦能實現所含之意義」的關聯性，那才是自己真正想實現的願望。比如想讓家人過更好的生活，需要多少收入才可以滿足；想換一套房子，房子的價值多少；想給多少客戶多少保障等。

Time-bound，目標必須具有明確的截止期限。沒有期限的目標就無法進行績效考核，如想達成國際龍獎IDA，那麼是用多長時間去達成？一年、兩年、五年？期限不明確便難以落實執行，因為人皆有惰性，容易安逸鬆懈，如果執行目標不加一個期限，就很可能一再拖延，始終無法達成目標；如果明確為一年，那麼就可以月份為段落，單月達成多少業績、件數，逐步達成階段性的目標，累積至最終目標的實現。

D（Do）讓目標落實於執行中

若無法確實執行，再完善的規劃都只是形同虛設，失去意義。而強大的執行能力，是達成目標的保證，只有在自律或者他律的督促下落實行動，目標才會成為現實。因此，提高執行力是非常重要的行動。

在提高執行力之前，我們需要清楚為何會在執行上出現困難，總結有6點：1.規劃根本就不切實際，所以無法執行，更遑論能按部就班地落實。2.人性的弱點「惰性」，每個人都有惰性，關鍵在於如何讓惰性降到最低，如果惰性戰勝了行動力，那麼也就談不上執行；3.自我期待過高，在發現目標無法實現之後就放棄了，規劃也就無法繼續執行下去；4.面對規劃想得太多或太少，行動變得困難；5.沒有細分目標，盲目做事，執行沒有系統，失去方向感；6.目標規劃的週期過長，看不到結果，比如有夥伴將目標設置為五年達成國際龍獎IDA，這樣就很容易因為期限過長，給自己沒有落實執行找藉口。

在瞭解難以執行的原因之後，要如何讓自己戰勝瓶頸，行動起來？以下總結出7個關鍵：

1.將業績目標和生活目標結合，激發執行目標的潛在動力。曾有績優高手分享道，每一次當自己的工作缺乏動力的時候，她就會回顧當初設定目標時的背後原因，因為其往往將業績數字目標的設定和生活中實質目標結合，便會具體呈現出「為何奮鬥」，也更能激發她的動力。

2.量化目標，明確階段小目標的時間限制。《堅持到底，再創巔峰》一書的作者陳彥博是一位超級馬拉松運動員，他在談及自己每一次練習和比賽時常用的辦法，便是將全程總距離進行分解，如50次400米的練習、今天要跑50公里才能完成比賽等。同樣的道理，業務人員在執行目標規劃時，可將目標細分成階段性的小目標，並給自己明確的時間限制，在規定的時間內完成一個個小目標，加在一起便能達成大目標了。並且，每一次達成小目標，都是對自己的激勵。

3.利用他律促進自律。惰性是人們如期完成事情的最大阻礙，絕大多數人，難以100％透過自律約束自己，因此需要用他律來對自己進行督促，以達到自律的效果。如業務人員可找一個人每天檢查自己的工作進度，這亦是提高執行力的一種方法。

4.養成使用工具的習慣。善用工具對夥伴的展業是非常有幫助的，如使用工作日誌、備忘錄等，都是夥伴每天要做的例行公事，並定時總結和檢討，可使展業的效率大大提升。記錄備忘錄能提醒自己每天需要做的事情，或腦海中突然閃過的想法及突發需要處理的事件，以便於及時處理，預防掛一漏萬；鬧鐘能提醒自己什麼時間該做什麼事情；工作日誌的填寫和整理能說明自己客戶的管理情況。

5.提升能力，多給自己一些信心。很多業績高手表示，在追逐目標的過程中，往往會發現自身能力的不足，因此需要不斷學習，提高展業技巧，豐富專業知識。當能力得到提升，那麼在市場上也就能如魚得水，自然會更有自信心，執行力也就能提高了。

6.用榮譽激勵自己。一位績優主管曾講過一個案例：夥伴A在國際龍獎IDA年會上認識了新朋友B，如果隔年再見面的時候，只有A未取得IDA資格，那麼他可能會很不好意思和B相會，為了朋友的相聚，A會更加努力工作。榮譽的力量是非常大的，很多保險公司都有相對完善的榮譽體系，行業內也有行業榮譽，而夥伴一旦達成某一個榮譽，通常都會不懈怠地持續保持。

7.為自己設置獎勵機制。在追求業績的過程中，若缺乏適度的休息讓自己放鬆，太過緊繃的弦容易斷。因此適當給自己一個放鬆的時間，或者是在達成小目標之後給自己獎勵，不只能夠提高工作積極性，也能提高效率。

C（Check）不斷檢視能讓執行更加順利

一位國際龍獎IDA白金獎會員曾表示，入行半年後，她發現自己的業績多是來自親戚的人情單，於是她反省自己到底哪裡沒有做好，好在她每天詳細記錄工作日誌，包括客戶拒絕的理由，以及客戶對自己的意見等，後來她統整這些工作日誌，藉著當時客戶留下的意見進行調整，透過檔案的整理為客戶提供更專屬個人化的規劃，自然就贏得了客戶的認同。

在她站上IDA白金獎領獎臺上時，她表示，自己之所以能達成這一目標，主要是依靠定期檢視工作的習慣，因為每一次的檢視，都能幫助她歸納出好的經驗，以及修正做得不足的地方。

每一位績優高手在工作中，都會不斷檢視自己的工作情況，發現自己存在的問題，便於及時作出調整，以實現自己的目標。定期檢視D（Do），針對弱項和不足尋求改善方法，讓D（Do）做得更好；將成功的經驗標準化，有利於落實執行，最終達成P（Plan）這一既定目標。

在這個過程中，夥伴可用SWOT分析法（優劣分析）分析自己在不同執行階段中的情況，找到自己在追逐目標過程中的優勢是什麼，如人脈資源豐富、服務做得比較完善等；自己的劣勢在哪裡，是面談技巧不足，還是促成總是無法切入等；有什麼機遇能讓自己更易於達成目標，如對保險利多的政策、環境等；有什麼挑戰或阻礙等。

在不斷進行自我檢視時，夥伴便能更清楚自己當下的情況和目標之間的距離，有利於及時作出調整，並抓住機遇去達成目標。

C的誤區

1.檢視不及時。比如年度規劃，有些夥伴對自己的檢視通常等到年底才進行，其實已經沒有太大意義了。

2.應付檢視。有些保險團隊，夥伴每週都要做工作盤點，但有些夥伴的工作盤點過於簡單，或者應付了事，隱瞞真實情況，認為每週盤點是沒有必要進行的，浪費時間。

解決辦法：

1.在制定計劃時即將檢查列入日常管理之中（嚴格按Q12要求執行即可），在執行的過程中分階段檢視，以讓自己能夠及時調整，讓目標的完成更有效率。

2.認真對待每一次工作檢視，以獲得自己當下的真實情況，掌握自己當下和目標之間的距離。

A（Action）讓總結成為下一個PDCA迴圈的起點

我們常說，保險行業的工作就是每天歸零、每週歸零、每月歸零、每年歸零。但歸零的僅是過去的業績數字，抑或是懷著空杯心態。然而有些東西是不能歸零的，當每一個目標完成的時候，並不代表著結束，而是下一個目標的開始。夥伴在制定下一個目標之時，只有根據當下目標完成情況去制定，才能讓自己的下一個PDCA迴圈是可執行且有效的，讓自己的業績在不斷地規劃之後，一步一步得到提升。因此，每一個規劃結束時做出總結是非常重要的。

在每一個PDCA完成之後，夥伴需要對整個過程進行總結與修正，反思自己在整個目標落實執行的過程中，哪些方面做得好，哪些方面存在不足，將好的經驗進行內化和提升，對做得不好的地方，找出背後的原因和解決辦法，避免自己在下一個PDCA的過程中重蹈覆轍。也就是說，每一個循環段落中的A都是在掃雷，即找出自己的錯誤和不足，以及優化自我知識體系，提高後續的工作效率。

如果業務人員能在每一個階段都落實PDCA4個關鍵環節需要做的事情，那麼從業生涯中的迴圈就愈來愈大（因為每一個P都是在上一個A的基礎之上），就像滾雪球一樣，有原本的小雪球（上一階段的成績和經驗）作為基礎，滾出來的雪球（更大的目標）就很紮實。

蓋洛普Q12測評

評估工作環境簡單有效的工具，保險業務人員目標檢視過程同樣適用，將12個問題轉換為保險行業的檢視問題，包括：

1．我對自我工作有要求嗎？
2．我在拜訪客戶前準備夠充分嗎？
3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4．在過去的七天裡，我因工作出色而受到表揚嗎？
5．主管或同事關心我的個人情況嗎？
6．有人鼓勵我嗎？
7．我的規劃常常得到客戶的支援嗎？
8．我的工作重要嗎？
9．我的業績對團隊的貢獻到什麼程度？
10．我在職場中人緣好嗎？能否及時得到幫助？
11．在過去的六個月內，主管和我談及我的進步了嗎？
12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？