5關鍵，塑造團隊成為培育人才搖籃

若是業務人員流動率高，會浪費許多培訓的資源和時間，進而導致團隊難以成長，更無法永續經營。台灣人壽干城通訊處的定著率一直維持高水平，去年二十四個月的定著率達60％以上，是一支穩健發展的團隊。

陳志明 Profile

台灣人壽干城通訊處

◆單位成立年資：十五年
◆二○一三年經營會議通訊處主管組達標
◆二○一三年周年慶競賽最佳通訊處
◆二○一四年加入中國信託人壽
◆二○一五年分出2個第一代通訊處——君悅通訊處及瑞益通訊處
◆二○一六年分出2個第一代通訊處——豐盛通訊處及建成通訊處
◆二○一七年分出2個第二代通訊處——成邦通訊處及旭海通訊處、第一代子處建成通訊處得到全國最佳通訊處
◆二○一八年6月分出第三代通訊處——禾越通訊處（已合格並申請成立中）

定著率是經營壽險團隊非常重要的一環，除了影響團隊發展的穩定，也影響著團隊夥伴服務客戶的品質。若是業務人員流動率高，會浪費許多培訓的資源和時間，進而導致團隊難以成長，更無法永續經營。台灣人壽干城通訊處的定著率一直維持高水平，去年二十四個月的定著率達60％以上，是一支穩健發展的團隊。

談到如何讓業務人員留在保險業，提高團隊整體的定著率，干城通訊處業務總監陳志明，有一套完善的作法：從業務新人加入團隊，過程培訓到提高績效，都有一定的策略。壽險業一直都有難以留下業務新人的瓶頸，主要是因為業務新人還沒累積人脈又得學習專業，還要同時兼顧業績。在這樣多重挑戰下，單位如何幫助新人走過過渡期，早日培養起專業和人脈，是提高定著率的關鍵。

贏在起跑點

在新人還沒有進入團隊之前，主管在面試時就「把醜話講在前面」，和想加入團隊的新進夥伴約法三章，必須做到出勤、服裝儀容等基本要求。陳志明總監認為，從能不能信守這些承諾，就可以看出該新人是否能很快適應新環境，若是對於這些要求有質疑，則會建議新人三思，否則加入團隊後會較難適應。

到新人確定加入團隊，在台灣人壽的新人系統培訓開始前，干城通訊處會給新人提早兩天的「紮根訓練」。紮根訓練主要是讓新人瞭解壽險業的工作，以及台灣人壽和干城通訊處的特色，讓新人明白從事保險事業的價值、使命感及對於未來人生的影響。接著，新人在台灣人壽的新兵訓練中心完成六天的培訓後，正式回到團隊，干城通訊處就會給新人一個為期三個月的銜接教育，稱為「黃金九十天」。

每天一小時的銜接教育，以迴轉的模式進行，每一個單元都會重複迴轉，讓不同月份進來的新人能完整地接受訓練，不用擔心錯過任何單元。銜接教育的講師以區經理、資深區經理為主，因為他們每天在市場上和客戶互動，有很多的行銷經驗，能給予新進業務夥伴許多實用的方法和建議。

有效提升定著率的5大關鍵

關鍵1：「二早」的建置。陳志明總監認為，學習成長是影響新人去留的最大關鍵因素，在彼此學習成長的環境下，新人因為學習，很快就能找到繼續發展的動力，而在培訓這一方面，干城通訊處有其獨特之處。

一般的通訊處只有一次早會，而干城通訊處還有「二早」。兩者之間的差別在於，第一次早會是討論一些比較常態的事務，比如公司的新政策、新法規、商品布達等；而二次早會則是專業分工，依年金、產險、儲蓄險、醫療險、招募等細項主題進行培訓，目的是希望透過訓練提升業務人員的專業度和靈活度，以免未來被人工智慧所取代。

這些專業分工的課程，就像大學選修課一樣，由業務自己和區經理決定要上什麼。每一位新人都有一本「干城系統．訓練護照」，這本學習記錄本在第一頁就清楚說明干城通訊處的願景及課程的分類和目的。每一位新人上完個別為期三個月的8大單元後，已經過了兩年，專業累積了一定的基礎。對於這樣的課程安排，團隊夥伴的反應非常熱烈，積極樂意參與，因為他們知道這些課程可以幫助自己提升專業知識，並進一步提高業績。

關鍵2：「養蜂班」和「淘金班」。台灣人壽有一個3件3C的「金蜂獎」，主要是為了讓業務人員產能穩定。對於業績低於平均的夥伴，必須每天定時回到通訊處參加「養蜂班」。而對於不知道如何開發客戶，進度落後的夥伴則有「淘金班」來協助，主要以每月的業績為考量，標準是依據該月整個團隊的平均產能計算。

「養蜂班」和「淘金班」是由區經理以上的主管輪流當值，類似家教幫團隊夥伴做一個月的加強培訓，針對相關問題或方法，一天指派一高手來為夥伴上課培訓。

陳志明總監表示，主管們是站在一個服務的角色，因為在干城的系統內有一個願景，即是——打造一個夥伴的家人都可以放心、信任的團隊，只要加入干城通訊處，團隊就會給予協助和服務。他也相信每一位夥伴都想把業績做好，沒有人會希望自己落後，但業績不佳必定是有「卡關」之處，卻沒有相關資源或學習管道，通訊處能做的就是先把技術和知識傳授給他們，再慢慢養成其良好的習慣和態度。

關鍵3：專業分工，陪同作業。干城通訊處也鼓勵陪同作業，也就是「合作件」，執行上是學長姐帶學弟妹一起去拜訪客戶，成交後業績一人一半。學弟妹要做的事情類似於秘書或學徒的工作，如整理文件、安排約訪時間，資料備齊後，學長姐就負責陪學弟妹去銷售，將技術透過行銷的過程移轉。合作件分開之後，陪同的學長姐是沒有客戶資料的，以避免客戶踰越找較資深的學長姐服務，讓新人難有成績。這樣的制約關係，也是建立在團隊運作上，因為團隊是透明公開的，有一定程度的規範。

關鍵4：以證照提升能力，培養未來領袖。一個想要成功、發展的人，只要有壽險證照且高中職以上，陳志明總監都願意給他們嘗試的機會。因為他相信，透過團隊運作的機制和流程的調整，可以協助夥伴邁向成功之路。

新人加入團隊後，半年內還要加考產險、投資型保險和外幣保單證照，力求「全系統全證照」。因為考取證照是提高定著率的重要一環，在考取證照的過程，新人的品質和競爭力一併提高，能給客戶帶來專業的服務，維持一定的專業品質和水準，且對於渴望追求成功的新進業務人員來說，可以達到知識層面的累積。沒有如期考取證照的夥伴，陳志明總監會以「溫馨的愛」給夥伴些壓力，運用快樂的「追緝令」，讓夥伴重視彼此承諾考取證照的決心。

再者，每一位新夥伴干城通訊處都以未來的領袖、經理人的願景來培養。目的就是希望培養出品質穩定，能符合市場的高標準要求的團隊。在新人一加入團隊就先溝通好並達成共識，經過各種培訓和歷練逐漸成為全方位的領導幹部。

陳志明總監認為，輔導、系統及教育訓練都很重要，是一個縱橫的運作，缺一不可，互補不同的專長和技能，也相互影響一起進步。過程中，學長姐從旁陪伴，在新人遇到問題、挫折或挑戰時，給予提點及引導，幫助活化新人腦袋，提升解決問題的能力。這樣的培訓模式，同時也能快速的培養系統的領導幹部。連續四年，干城通訊處每年都分出2個通訊處，二○一七年從這裡分出去的2個處同時獲得雙料冠軍——全國最佳的地區經理冠軍和最佳的全國通訊處。

關鍵5：養魚先養水，建立良好環境與文化，增加歸屬感。在壽險業二十多年的陳志明總監認為，知識與技巧可以透過日積月累，但是態度和習慣是需要環境養成。干城通訊處的團隊已經快達到400人，無法再依靠傳統由一名主管帶領的經營模式，而是要養成一個氛圍、一個文化、一個環境。讓大家互相提醒、互相監督的同時，也能讓來自不同背景、擁有不同專長的夥伴可以彼此互補、學習和成長。在這樣的氛圍下，建立一個彼此可以相互信任和守護的平台。秉持基本的價值觀，然後讓夥伴輪流領導與發揮，產生不一樣的綜效。

如何讓夥伴對團隊產生歸屬感？有2個關鍵，一個是榮耀、一個是紀律，有榮耀有紀律，才會產生歸屬感。比方說要求新人的服裝儀容等，不只是維護公司品牌形象，也是培養團隊的紀律，並建立夥伴的榮譽感，進而發展成歸屬感。如此，也能讓新進業務夥伴的家人和親友放心。

團隊的運作上，干城通訊處建立「人人有事管，事事有人管」的經委會。經委會有3個重要的策略，就是：專業分工、組織整合、系統傳承。經委會也是推動教育培訓的重要單位，安排和提供許多培訓給不同需求的夥伴。經委會是團隊運作很重要的核心，不論是小至一盆花或是一卷衛生紙都有其專屬人的維護。每一個新進夥伴從任務的派遣，到任務的維護，最終產生歸屬感。經過對團隊的付出與貢獻，彼此有很多的鼓勵，有很多的感謝，進而帶動團隊往正向的、肯定的、積極的方向前進。

陳志明總監認為，一個團隊「大而無當」是無法帶來效用的，甚至會影響新人留在團隊的決心，借鑑CIA500（世界華人保險500強團隊）的精神——「做大、做強、做精」，成為具有專業素養的頂尖團隊。因應未來市場的高度專業的需求，陳志明總監希望在培訓與互相學習的過程，讓新進的夥伴蹲好馬步，將本職學穩學強，方能維持品質及提高專業。

從二○○三年至今，干城通訊處已經走過十五個年頭，有其傳統。新夥伴的加入也給干城通訊處帶來新的激盪，因為緊守傳統沒有創新會太封建，但沒有傳統的創新則流於嘩眾取寵。團隊內的老中青三代彼此影響、陪伴和成長，成為新人可以迅速成長與積極拓展未來的干城通訊處。