如果你的團隊現在只有1～5個人，就要從一開始就植入團隊願景，但如果現在團隊的規模已到10～20人，之前沒有建立你就必須先採共識決，再逐步把團隊壯大，讓自己成為「孚眾望」的領導人。

通訊處規劃藍圖談的是願景、使命、價值觀（經營理念）、態度和目標。

有許多人對於願景、使命、價值觀（經營理念）、態度、目標搞不清楚，先後順序也常搞混，所以在施政方向上常會混淆不清，造成前後不一，甚而搖擺不定。

因為願景、使命、價值觀（經營理念）、態度、目標是施政的方向，建構出通訊處特有的文化，進而在共同文化下，也就是通訊處的願景使命與價值觀，協助全體同仁設定事業目標與執行計畫，也設定出通訊處的管理規範及遊戲規則，然後透過功能小組的運作，來輔助通訊處的經營管理，在平時適時給予業務夥伴激勵與督導。

願景

什麼是願景？
Vision，是可以看到未來、洞察未來的能力。
願景和目標的關係為何？
願景，是所有目標的「終極目標」。

有些人是先有願景，然後根據「以終為始」的概念規劃短、中、長期的目標；有些人則是從目標開始，從近期、中期，邊走邊討論未來的願景是什麼模樣，再走到長期目標，進而走到了願景結果。

先有目標，再有願景，或是先有願景，再有目標其實都沒有關係，因為只有極少數的人會先有願景，絕大多數的人都是先有目標才有願景，等到晉升到一定職級、帶領了一定人數的部屬後，才開始思考該帶著部屬走向何處。

時間可能需要一年、三年或五年，這都沒有關係，雖然一開始只有目標沒有願景，但只要我們清楚知道——組織發展終究需有願景才能走得長遠的思維，把它放在心上，那麼，這願景終會產生。

如果說，目標是兩年內想要存好第一桶金，就必須靠動機來執行，但支撐動機的是價值觀。所以，動機是賺錢、不再為錢煩惱，而價值觀是提升至——家人第一、讓父母過好日子，因此將動機提升為價值觀比較會持續。

舉例來說，一個重達200公斤的胖子，見到一位美女，因為想要追她，積極瘦身變成一個猛男，但瘦身需要時間，可能是半年或是一年，但半年或一年後，美女被追走了，試問他再變回胖子的機率高不高？答案是很高，而且可能會變得更胖。

因為這位胖子減重的動機是美女，當美女消失，動機也同時消失了；但如果減肥的動機是因為健康，減重的行為就會持續。這是比美女這個眼前的目標，還要更大的目標，與生涯規劃與家庭有著極大的關係，格局會更加深遠與廣大。

如此，當眼前動機不見，目標也不會消失，所以關鍵在——動機要提升為價值觀。因此，面對與自覺很重要。
很多人常把願景視為空談，為什麼？

如有的團隊主管會高喊，我們充滿了愛，但是當業績不佳時，馬上就把利益擺在前頭，這會讓「愛」這個願景離夥伴很遠；或是團隊雖把全人生活作為願景與目標，但卻又常把活動辦在例假日，把夥伴的家庭時間剝削了，使得願景因為感覺距離他們很遙遠，變成只是高掛在牆上的標語。

所以，領導人必須設法把部屬期望與公司願景結合在一起。那麼，領導人如何落實願景及面對可能面臨的難題？

設定具有挑戰性卻又實際的近→中→長→終程目標，清楚表明如何藉由每一項進程，即是運用P.D.C.A.達成目標，並將願景部分逐步地落實於日常生活中，使夥伴們相信願景並非遙不可及。

舉個例子，當團隊擴大至一棟大樓的規模後，我想引進咖啡廳進駐，這是我與團隊的目標與願景，但是當團隊還只是一個小小的辦公室，我就在辦公室的一隅放上咖啡機，並將辦公室重新裝潢成類咖啡廳的感覺，目的就是提早營造團隊中咖啡廳的氛圍，時常讓他們看到、聽到、感受到。這可讓夥伴感受到主管想要達成未來所設定目標與願景的決心。

——更多內容請見《Advisers財務顧問》雜誌第361期

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