勞斯萊斯的損壞與CEO之死

桑傑 Sanjay R. Tolani

★阿拉伯聯合大公國及新加坡Goodwill World執行長
★三代保險世家：目前全球擁有7家跨國金融服務公司及40名助理
★榮獲3屆國際龍獎IDA傑出業務白金獎
★19歲成為百萬圓桌MDRT最年輕的會員，共獲得15屆MDRT成為榮譽會員，其中2屆為COT，11屆為TOT；28歲時成為最年輕的MDRT終身會員
★專長是為資產高淨值富豪個人或超級富豪家庭提供投資及理財規劃服務，客戶遍布53個國家
★擁有2個學士學位、3個碩士學位，目前正在攻讀金融博士學位
★著作：《28000》於全球銷售，目前已出版4種語言

現在是人才濟濟……然後突然又失去人才及智庫，這就是無法取代的！

每個成功的企業都需要取得3種主要資源：金融資本、技術物資以及人才資本。大多數企業都會為物資和金融資產買保險，但卻不知如何評估它的價值，甚至無法完全保障其最有價值又難以取代的資產：人才資本 資產。那麼我們應當如何評估、管理這種損失呢？

有2種情況是難以預料的：因疾病或是死亡而造成人才資本的損失。眼前，我們大多都不願意去想或談論這些情況，但它如同每天日出日落一樣真切。
思考一個事實，一位正在執行專案工作人員，如果不在自己的崗位上工作，將會造成多大的企業盈利和股東價值的損失。而這個人擁有獨特的技術或是代表企業集團的面孔。在風險管理的世界裡，這一位就是「關鍵人物」。

損失關鍵人物可能會造成一片混亂，導致利潤受損，或供應商或金融機構認為其品牌價值受到影響。取代這樣的人才可能非常昂貴，在風險管理的世界，針對這種狀況有2步先行處理程序：第一步：突發悲劇時，馬上做出傳承規劃；第二步：保障個人能夠提供公司流動資金，執行傳承計畫，並履行公司對個人的法律責任及家庭義務。

每個董事會成員和每個「C」級管理層（首席執行長，首席財務長，首席運營長，首席資訊長，首席信息長）一致認為替換關鍵人物是一件最困難也最昂貴的習題，但大多數的公司仍未與財務策劃專家或傳承規劃師諮商研討。

案例研究A：家庭企業

有一家倆兄弟經營的家族企業，倆人互相支持對方。這對兄弟名叫約翰和詹姆斯。約翰原來負責的是經營和財務面，詹姆斯則是負責公司的銷售和營銷，是平等的合作夥伴。

不幸的是，約翰生了一場大病，無法工作，公司的銷售開始下滑，原因是詹姆斯需要花更多的心力處理運營和財務上的缺口，同時需要定期花時間探訪他的兄弟是否受到良好的治療。銷售績效放緩後，利潤跟著下滑，最後被迫以兄弟倆都不開心的價格賣出公司及手上的業務。

如何避免上述情形發生？

1.原來倆兄弟約翰和詹姆斯是可以用關鍵人物方式規劃保險。如果其中一人生病了，公司可以運用即刻取得的理賠金來尋找職務代理人，確保工作持續進行，也可以用來支付外包商完成工作。

2.公司將擁有更充裕的現金流，可以運用在投資所有需要即時關注的活動運作。

3.如果兄弟倆決定不再繼續經營公司，他們也可以利用這筆錢來完善公司到可出售的狀態，甚至能夠買到足夠的時間，成功清算公司資產。

案例研究B：跨國公司

跨國公司有多層次的決策者。從前線經理到部門領導到企業高管到董事會成員。組織中的每個級別可能都有關鍵員工的存在，這些人可能影響公司的成長上限和營運能力。

讓我們由上而下來解讀分析：

從高層開始：董事會成員。董事會成員向董事會提供了某些形態的經驗值，這些情況，要衡量其價值很難，但他們帶來的兩個最重要的價值是專業知識和擁有的人脈關係。某些董事會成員可能是公司簽到某些合同的關鍵，因為他們的人際關係或因他們擁有的專業技術知識，而簽下政府或公司合同。

C級管理層：首席執行長、首席財務長、首席信息長、首席技術長、首席運營官。這些高管可能是帶動公司品牌形象成長及在管理公司日常事務時的重要推手。這樣的核心管理層若有損失，對於一個組織來說，可能是毀滅性的，可能導致股價暴跌，估值受到打擊。建立合適的繼任傳承計畫和培訓繼任者，則成為全球的董事會需要重視的議題。

再次強調，評估計算這些職務替代的價值可以說是件非常棘手的事情。有些公司使用收入乘數法，有些用預估職務替代可造成最大潛在損失金額，來計算「C」級執行長的潛在損失價值。這些高管是組織的戰略推動力，他們是完美執行策劃的關鍵人物。如果在執行任務過程中半途消失，新任執行長可能也無法有效地完成戰略計畫。

總經理、行政經理、銷售經理、二級經理：這類管理人員在更貼近市場的層面上，管理與客戶和供應商的關係。雖然在某些情況下可能很容易找到替代人才，但他們是掌握有關交易流程的重要信息的關鍵。這些經理是管理團隊和有效執行高管和董事會成員策略的關鍵人物。

前線經理：確保公司營運架構中較小部分的完善，他們是基層管理人員。組織中的每個人都從上到下皆為整體營運帶來綜合價值。通常運用收入乘數法來計算替代價值。董事會的決策如何處理對待前線人員及高管人員，展現了公司的組織文化，這些人員可能在某些狀況下是成就公司的關鍵因素。

例如：有一次我們想在公司內部中找出關鍵人物，經過仔細研究，我們意識到，其中一個關鍵人物是CEO的個人助理，因為她曾經管理供應商和公司之間的往來關係，替換她將會使首席執長寸步難行。她熟悉每個人，而且當執行長忙於達成銷售目標時，她也知道如何協助首席執行長處理所有相關文書事務。如果要為這類保險規劃制定檢示程序的話，可以參考以下4點：

1.找出公司可能導致潛在損失原因
2.找出可以管理此損失的人員
3.找出不能輕易替化或更換成本高的人員。
4.計算出由於喪失與利益相關者的經營關係，需要填補所付出的代價

想像你的公司首席執行長正在高速公路上開著公司的勞斯萊斯，此刻因發生重大意外事故，汽車完全損壞，CEO也去世了，該公司遭受了2大損失：

1. 勞斯萊斯的損壞。
2. CEO的死亡。

哪個損失比較大的？哪個更容易更換？哪一個有保險？

如果你回答完以上這3個問題，你會發現資產保險的優先次序。人才資本可能是組織中最重要的組成部分，但通常也是最沒有被充分保障到的資產，同時也將人的生命視為理所當然。