自行開發或與科技業合作? 保險科技的發展選擇題

採訪、撰文◎侯琇文

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彭金隆

 

 

 

政治大學風險管理與保險學系專任副教授


金融科技潮流發展至今,已經持續一段時間,大家都知道這是一個趨勢,也是一定要做的事情,但卻有些摸不著頭緒、不知道該怎麼做,而產生所謂的焦慮症。以金融業來說特別是保險公司,該如何看待這件事?以及如何讓焦慮轉變成為行動力?

可以看出以下現象:如果金融機構整體規模夠大,大多數都會選擇在公司內部建立一個部門來發展。你可以因此看到很多保險公司,紛紛成立金融科技部門,甚至招兵買馬延聘了很多科技人才來做這件事情。要思考的是,這樣的作法對嗎?

 

「交易成本理論」明確發展方向

保險的營業模式在近一、兩百年以來,就沒有再做太大幅度的結構性改變,但金融科技則是一個持續性的改變趨勢,保險公司如果認同這個論點,就應該要深入考慮——到底是應該自己成立並發展金融科技部門,還是透過購買或合作的方式來進行。

我們其實可以參考二○○九年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Williamson所提出的「交易成本理論」,用這個理論來闡述與分析保險業正在面臨的這一段衝擊過程,是一個很好的角度。

為什麼?交易成本,顧名思義就是涵蓋了所有在交易過程中所產生的成本費用,也就是除了價格外,還包括了搜尋成本、議價成本與監督成本等。

保險公司應該將自己成立金融科技部門,以及在市場購買這2種方式,各自算出成本後相比較。如果在市場購買的方式算出的交易成本,是低於自己成立部門的成本,理論上保險公司就不應該執意選擇自己跳下來做。

再者,選擇自己承作還會面臨一大風險:當環境變動很快時,實際上你將失去彈性、很難做轉換。

原因一,當環境變化愈快、愈大,所必須支付的成本就愈高,你必須擔憂今天所有的投入會不會在一瞬間就退了流行?因為一旦真的退了流行要重起爐灶,會是一件困難的事,而這也是高度風險所在。換言之,當投注更多、市場技術更替愈快速時,自己承作的風險度就會很大。

原因二,再者,也不太容易成功。因為一群再有創造力的人,一旦進入一個龐大組織的保險公司,長久發展絕對會受限,畢竟他們過往的創意,是存在於一個沒有束縛的環境之下,一旦被收編在某一個大企業之下,就得適應整個大企業的環境。

也許一開始企業會給予他們發揮創意的尊重,但是做到一個程度後,一定會受到企業的束縛或是環境的圈囿,所設計出來的東西,八九不離十只會針對集團的內容來設計,放棄很多發揮創意的可能性,因此可能本來是資產的投資,瞬間轉落成負債。

所以,有另一派認為應該要在市場上購買,也就是與科技業者購買技術或合作。但這也有風險,那就是當市場混亂時,你會搞不清楚誰是真正擁有技術的人,如此「搜尋成本」勢必提高;即使已鎖定對象,也是很難準確地判別是否真的是自己所需,以及沒有能力駕馭這些科技而導致「監督成本」的提高。

當保險公司沒有相對know how時,搜尋成本與監督成本的提高,都會大幅拉升整體的交易成本。若從這個角度看來,又似乎自己成立部門來發展會比較好。

 

發展方向應雙管齊下

到底最適合的作法是什麼?應該要綜合來看。

在我看來,保險公司可以成立一個單位,但這個單位成立的重點不在於自己做,而在於培養企業內部對金融科技的敏銳度與選擇能力,並逐漸累積成為一個競爭優勢,進而可以在多變的金融科技市場上找到最新、最快、最好的技術來改善現有的流程,也就是結合整個科技業者的實力來進行。我認為,這是面對金融科技改變與浪潮比較好的方法。

因此,許多技術還是要在市場上尋求與購買!畢竟金融業是一個高度監理的行業,科技業它擁有很好的技術,但是要落地生根真正成為保險公司的競爭者,必須突破金融監理這一關,以臺灣目前來看並不太容易。

而對於一個科技業者來說,其最好的發展方式也不是直接地去衝擊金融業,因為科技業者不是金融業,沒辦法取得經營執照能做的很有限,雖然現在有監理沙盒的構想,但不難看出開放經營範圍也會很有限。科技業者選擇跟金融業合作,反而是一個更好的做法,第一可以解決特許執照上的問題,也可以解決相互專長不足的問題。

根據交易成本理論的推估,隨著時間的發展,市場會逐步地會走入一個平衡,這也很符合我們現實的生活,也就是走入一個最佳、最適切的方式。

用此態度來看待,金融保險業面對這一波金融科技的衝擊,可以好好調整策略,讓自己更具有彈性,關鍵點是看清楚未來,在不斷變動的未來行走在正確發展道路上。