壽險團隊做大、做強、做實的具體建議

文◎侯琇文 照片◎本刊資料

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       在保險業已有二十九年豐富經驗的中國人壽資深副總經理蘇錦姿,領導傳統業務人員通路經驗至今也累積了二十年。她對保險產業面進行分析與探討,據麥肯錫相關研究報告,觀察二○一三~二○一七年保險公司樣本(超過10億美金的209家全球保險公司),就其經濟利潤由低至高排序,將其切割成5等分,其中第一等分42家保險公司是所謂「TOP創造者」,而第五等分「Bottom破壞者」也有42家,而其他3大等分則是所謂「Middle中立者」,共有125家保險公司。

  其中90%的價值創造是來自於第一等分的TOP創造者,其他等分保險公司能跳脫現有領域者是少之又少,未來的發展趨勢將會是強者恆強、弱者愈弱。

  再用麥肯錫報告分法概念,對照臺灣人壽保險市場發展現況,臺灣目前共有22家人壽保險公司,其中新契約市占率大於10%的有4家壽險公司,為TOP創造者,約占二○一九年的整體業績六成;而新契約市占率小於1%的4家壽險公司則歸類為Bottom破壞者。

  此外,臺灣壽險業登錄人力目前達22萬人,TOP創造者人力占率達71.3%,他們的共同特性是——傳統業務人員通路的人力均超過萬人。

臺灣壽險市場正面臨著內外衝擊

  蘇錦姿指出,臺灣壽險市場正面臨著內外衝擊:第一,保單持有高:臺灣壽險業滲透度已達20.67%,保險密度也很高,平均每人每年保費支出約為15萬6,000元,顯示出是一個高度競爭的市場。第二,臺灣已進入高齡社會,連帶造成勞動人口下降。

  第三,業務人員登錄負成長、定著不易:壽險業新登錄人數逐年衰退,顯現出多數人對於投入壽險業仍有疑慮,且保險業務人員十三個月定著率不到5成。第四,監理更趨嚴謹:如二○二○年即將實施的傳統壽險門檻法則,抑或是未來接軌IFRS 17所帶來的種種挑戰與衝擊等。

  在上述種種不利經營的環境下,保險公司如何在當中求生存?根據KPMG的調查,高達73%的保險業CEO皆表示,他們準備親自帶領公司進行徹底轉型,以保持高度競爭力。

  蘇錦姿對此指出,企業轉型並不是新鮮口號,重點是如何轉型才能真正對公司的營運有幫助,進而改善困境、提升競爭力?「雖然無法立即轉型成為獨角獸,但至少可以尋求突破,找到成長契機。」

  以中國人壽「i-Agent」轉型計畫為例,首先要做大業務團隊的數量,同時也要兼顧質的提升,即是做大的同時,也要做強與做精,具體作法有——導入數位工具、推動有效增員,以及主管職能提升。

  打造卓越營銷團隊策略,一要「增員標準化」,其核心價值就是做大、做強、做實;二要「選才科學化」,具體作法要——課程一致化、輔導定量化及活動數據化;三要「單位運營標準化」,如日報表、經委會運作、績效管理報表等,因此在執行單位運營標準化的2個核心,實為「數位轉型」與「人才培育」。

做大:建立標準化流程,用數據精準掌握

  建立標準化流程,在人才篩選上有幾個重要步驟,首先設定好目標取得名單,接續進行邀約、篩選,以及後續面談,上述各個增員步驟,中國人壽在每個環節都是透過總公司的系統與工具,清楚掌握業務夥伴在增員環節的轉換度與有效度。也就是說,從初始拿到的準增員名單,以及人員報聘,最終能夠啟動的專案,都能夠透過系統去追蹤與控管數量與轉換率。

  至於選才如何做到科學化?對此蘇錦姿指出,透過面試問卷可以測驗出準招募對象是否有興趣從事保險業,抑或是其是否具備業務特質,透過這些問卷的結論設計出精準的適性測驗,增員時當遇到同質性高的準招募對象,可藉此評估眼前的準招募對象是否適合從事保險業,這是一段大數據選才模型的建立。

  當建立這樣一個選才模型後,透過適性測驗的結果分數,評斷出準招募對象是一般業務人員,還是菁英,能藉此找到真正值得培育的對象,更可以提升業務人員在增員時的精準度。

  而「做大」舉措的具體成效,是人力變多,新人的晉升率提高,顯見中國人壽這兩年的轉型計畫,在前段人才引進部分,因為有步驟、系統與工具支持,已經明顯看到效果。在人才引進後,下一個關鍵環節是定著,畢竟團隊能夠永續並持續壯大,定著值得關注更多。

 

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