彭金隆
政治大學風險管理與保險學系專任副教授
根據金管會統計，臺灣網路投保的業績有驚人成長，二○一七年上半年壽險業的初年度保費8,160萬元，年增率154％，業績呈倍數成長；產險業2億8,000萬元，年增率有46.26％，業績合計超過3億6,000萬元。自二○一四年八月開辦以來，累計到今年六月底，近三年的網路投保總累計保費收入為10億8,400萬元，投保件數110萬7,000件。
過去「銀行3.0」提出對實體分行的預言，已經逐漸成為銀行策略的主流！對保險業而言，因為衝擊較慢，過去總覺得網路通路只是順應資訊時代的小通路，但目前許多保險公司認為它是一種降低成本的方式，還可同時對外宣告，自己正走在數位化的趨勢當中。
這個想法短期來看並沒有錯，但千萬不要忽略金融業的一項經營關鍵——客戶關係經營，保險公司傳統上透過業務人員與客戶面對面交流，所建立的緊密連結關係，過去一直是保險業客戶來源永續性與穩定性的基石。這是保險公司沒有顯現在資產負債表上很重要的潛在資產。
因此，如果保險公司僅以降低通路成本為考量，在毫無配套情形下，就輕率把商品移轉到網路平台上銷售，最終可能會失去這項很重要的「潛資產」——客戶關係與忠誠度。這就好比已經習慣在網路上購物的人，就很難再回到實體店面去購買一樣，而且在網路上取得的客戶，通常忠誠度也不高。就如現在，銀行將原來實體分行提供業務轉移至網路銀行，希望交給機器來處理來這些不賺錢的業務，以降低分行成本，短期來看雖然成本降低，但長期來看卻可能是慢性自我傷害，為什麼？
銀行過往有些看似不賺錢的業務，如分行與客戶的存款、提款或匯款等，都是一些技術性不高的服務，但這是銀行與客戶維護緊密關係的祕密武器，如果不是有這些實體通路的頻繁交易作為基礎，銀行如何與客戶瞭解與熟識？
讓自己失去競爭力的選擇
保險業也正在走與銀行一樣的路，這會讓自己陷入矛盾。
想要發展網路投保降低成本，將客戶吸引到網路平台購買，但可能讓自己與客戶的關係變淺，導致後續無法進行擴張式行銷。再者，這也是捨棄自己在經營客戶關係專業方面的長才，選擇陌生的網路市場去競爭，讓自己失去競爭力。如果沒有長遠的通路策略，很有可能會逐漸喪失市場。
此外，現在客戶在網路購買保險的過程，至少跟其他網路購物比起來，因為法規的關係並不算很便利，客戶常因不熟悉導致操作失敗而抱怨，但其實這些原本不熟悉網路投保的傳統客戶一旦成功了，對保險公司的影響也不小。
因為客戶會發現自己不再需要業務人員就可以購買保險，交易自主性提高後，他們與保險公司或業務人員的關係，自然會愈來愈薄弱；或許一開始都是買簡單的旅平險，但接下來他們就會購買定期險、一般壽險、簡單型的健康險等，這一段過程就是失去保險公司自身優勢與客戶忠誠度的關鍵期。最慘的是，有問題與服務還是都找公司的業務人員諮詢與跑腿，但成交卻選擇公司的網路投保。
尤其對很多年輕人，或是未來的客戶，這些客戶可能都是一開始就用網路與公司接觸，與保險公司間的關係必然愈來愈薄弱，若策略不及時調整，幾年後你可能會問「我的客戶在哪裡？」
銷售主控權的喪失
如果網路通路比重逐漸加大，還會產生一個問題。過往透過業務人員銷售，保險公司是可以掌控的，想要推什麼樣的商品，在公司的策略上做調整就可以達成，經營的主控性很高。加上業務人員的行銷是一對一模式，當客戶在與A公司業務人員對談的同時，就無法與另外一家的業務人員談；再者，透過面對面銷售，客戶會受到當時的現場氛圍影響而投保。但網路銷售就不同，客戶遠如天邊，而且同時就可以貨比三家，完全不受現場人情的壓力，客戶成交的模式將完全改觀，保險公司的主控性將大幅被削弱。
如果你沒有注意到這個改變，永遠都只以成本為考量，有可能在你的客戶第一次網路上交易成功後，你就從此逐漸失去這位客戶。網路市場是非常殘酷的，因為在網路的世界裡，只有最低價才是王道。
所以，當你選擇將市場帶到你所不熟悉的領域，保險公司要接受的是，雖然公司的短期成本降低了，但卻同時面臨了——經營主控性的喪失、客戶忠誠度的下降，以及未來永續經營基礎的鬆動。
因為便利性，未來網路投保絕對會愈來愈蓬勃，保險公司也無法避免這個趨勢狂潮，只是當你鼓勵客戶去網路平台上購買保險，應該要把未來所有可能發生的事情都想好︰如在網路世界這樣的一個競爭場域，是否已經準備好了？長遠競爭策略是什麼？能夠把在實體領域擁有的優勢移轉過來嗎？
你可能會覺得你只是轉移銷售了幾個險種，但現實是，客戶會在很短的時間內學會所有東西，最後捨棄了你。如果你還沒準備好，盲從的走，可能麻煩會接踵而來。
