網路通路經營要有更長遠的策略思考

採訪、撰文◎侯琇文

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彭金隆

 

 

 

政治大學風險管理與保險學系專任副教授


根據金管會統計,臺灣網路投保的業績有驚人成長,二○一七年上半年壽險業的初年度保費8,160萬元,年增率154%,業績呈倍數成長;產險業2億8,000萬元,年增率有46.26%,業績合計超過3億6,000萬元。自二○一四年八月開辦以來,累計到今年六月底,近三年的網路投保總累計保費收入為10億8,400萬元,投保件數110萬7,000件。

過去「銀行3.0」提出對實體分行的預言,已經逐漸成為銀行策略的主流!對保險業而言,因為衝擊較慢,過去總覺得網路通路只是順應資訊時代的小通路,但目前許多保險公司認為它是一種降低成本的方式,還可同時對外宣告,自己正走在數位化的趨勢當中。

這個想法短期來看並沒有錯,但千萬不要忽略金融業的一項經營關鍵——客戶關係經營,保險公司傳統上透過業務人員與客戶面對面交流,所建立的緊密連結關係,過去一直是保險業客戶來源永續性與穩定性的基石。這是保險公司沒有顯現在資產負債表上很重要的潛在資產。

因此,如果保險公司僅以降低通路成本為考量,在毫無配套情形下,就輕率把商品移轉到網路平台上銷售,最終可能會失去這項很重要的「潛資產」——客戶關係與忠誠度。這就好比已經習慣在網路上購物的人,就很難再回到實體店面去購買一樣,而且在網路上取得的客戶,通常忠誠度也不高。就如現在,銀行將原來實體分行提供業務轉移至網路銀行,希望交給機器來處理來這些不賺錢的業務,以降低分行成本,短期來看雖然成本降低,但長期來看卻可能是慢性自我傷害,為什麼?

銀行過往有些看似不賺錢的業務,如分行與客戶的存款、提款或匯款等,都是一些技術性不高的服務,但這是銀行與客戶維護緊密關係的祕密武器,如果不是有這些實體通路的頻繁交易作為基礎,銀行如何與客戶瞭解與熟識?

 

讓自己失去競爭力的選擇

保險業也正在走與銀行一樣的路,這會讓自己陷入矛盾。

想要發展網路投保降低成本,將客戶吸引到網路平台購買,但可能讓自己與客戶的關係變淺,導致後續無法進行擴張式行銷。再者,這也是捨棄自己在經營客戶關係專業方面的長才,選擇陌生的網路市場去競爭,讓自己失去競爭力。如果沒有長遠的通路策略,很有可能會逐漸喪失市場。

此外,現在客戶在網路購買保險的過程,至少跟其他網路購物比起來,因為法規的關係並不算很便利,客戶常因不熟悉導致操作失敗而抱怨,但其實這些原本不熟悉網路投保的傳統客戶一旦成功了,對保險公司的影響也不小。

因為客戶會發現自己不再需要業務人員就可以購買保險,交易自主性提高後,他們與保險公司或業務人員的關係,自然會愈來愈薄弱;或許一開始都是買簡單的旅平險,但接下來他們就會購買定期險、一般壽險、簡單型的健康險等,這一段過程就是失去保險公司自身優勢與客戶忠誠度的關鍵期。最慘的是,有問題與服務還是都找公司的業務人員諮詢與跑腿,但成交卻選擇公司的網路投保。

尤其對很多年輕人,或是未來的客戶,這些客戶可能都是一開始就用網路與公司接觸,與保險公司間的關係必然愈來愈薄弱,若策略不及時調整,幾年後你可能會問「我的客戶在哪裡?」

 

銷售主控權的喪失

如果網路通路比重逐漸加大,還會產生一個問題。過往透過業務人員銷售,保險公司是可以掌控的,想要推什麼樣的商品,在公司的策略上做調整就可以達成,經營的主控性很高。加上業務人員的行銷是一對一模式,當客戶在與A公司業務人員對談的同時,就無法與另外一家的業務人員談;再者,透過面對面銷售,客戶會受到當時的現場氛圍影響而投保。但網路銷售就不同,客戶遠如天邊,而且同時就可以貨比三家,完全不受現場人情的壓力,客戶成交的模式將完全改觀,保險公司的主控性將大幅被削弱。

如果你沒有注意到這個改變,永遠都只以成本為考量,有可能在你的客戶第一次網路上交易成功後,你就從此逐漸失去這位客戶。網路市場是非常殘酷的,因為在網路的世界裡,只有最低價才是王道。

所以,當你選擇將市場帶到你所不熟悉的領域,保險公司要接受的是,雖然公司的短期成本降低了,但卻同時面臨了——經營主控性的喪失、客戶忠誠度的下降,以及未來永續經營基礎的鬆動。

因為便利性,未來網路投保絕對會愈來愈蓬勃,保險公司也無法避免這個趨勢狂潮,只是當你鼓勵客戶去網路平台上購買保險,應該要把未來所有可能發生的事情都想好︰如在網路世界這樣的一個競爭場域,是否已經準備好了?長遠競爭策略是什麼?能夠把在實體領域擁有的優勢移轉過來嗎?

你可能會覺得你只是轉移銷售了幾個險種,但現實是,客戶會在很短的時間內學會所有東西,最後捨棄了你。如果你還沒準備好,盲從的走,可能麻煩會接踵而來。