近年來,「獨角獸公司」(意指市值估計超過10億美元且創辦時間相對較短的公司)是一個投資界中非常熱門的概念,而大眾在熱議「獨角獸公司」時,談論的大多屬於網路公司。

  在二○一九年CIA500世界華人保險500強團隊領導人峰會上,iBer FinTech Limited CEO及聯合創始人張天天認為,身處於科技時代,網路公司許多成功經驗都是值得各行各業學習的。特別是對保險業來說,借鑑網路公司的管理模式及組織架構,能夠讓團隊領導人更好地搭建平台、促進發展。

一、思有源──傳統組織架構發展變革

  組織架構充分反映了一家公司部門的職責劃分、決策許可權及組織邊界的構成體系。同時,組織架構又直接影響公司許多重要層面,如戰略能否成功實行、業績是否穩定成長、溝通是否順暢無誤等。

  馬雲曾說:「阿里巴巴最大的祕密就在於它的組織架構。」若希望瞭解一家公司的文化或挖掘其內涵價值,其要領也是細看這家公司的組織架構。

1.傳統組織架構特徵

  傳統的組織架構即「金字塔型」架構,具體而言有以下3大特徵:

     自上而下:所有的決策都需經過公司最高領導階層發起,再層層下達,構建至高無上的統籌威信。但此種形式,會導致公司的下屬機構在做任何事時,都必須得到公司最高領導層的批準,造成工作效率低下。

  專業劃分:目前,許多公司會根據不同專業劃分不同部門,如市場部、銷售部、財政部等。此種劃分形式雖有一定優勢,但也容易導致許多人才在橫向發展的路上面臨阻礙。

  標準化:標準化流程的好處就是任何事情都有據可依,但壞處就是容易導致工作「制式化」。在此種模式下,夥伴容易守著一畝三分地,不僅侷限於自己的工作範圍,甚至出現把普通標準當做最高標準對待的情形。

2.傳統組織架構之弊

  隨著時代發展,張天天認為,傳統的組織架構還會帶來以下4弊端:

  一是市場遲鈍化。因為所有決策都需層層上傳或下達,所以容易導致決策審核通過時,部門或組織已不能及時做出反應。

  二是造成員工態度被動。傳統的組織架構可能會導致員工缺乏積極正向的工作態度,以「事不關己,高高掛起」的態度對待。

  三是阻礙創新思維發展。傳統組織架構下,每一個部門或組織最為關注的是業務指標(KPI),過度關注KPI的後果就是沒有時間、精力進行研發與創新。

  四是形成唯上文化。即以上級為核心,根據上級指令或喜好行事的文化。

3.傳統組織架構之變

  傳統的「金字塔型」組織架構存在幾十年甚至上百年,它的存在有它的益處及作用,無需從根本上改變它。但作為團隊領導人,我們必須轉變自己的思維模式,在既有的傳統組織架構上進行改革升級已是刻不容緩。

  因為新時代的組織關係發生了2大重要變化:一是從雇傭關係轉變為聯盟關係。網路時代不僅帶來了資訊的對稱性,更是開啟了一個多元化的新世界。在網路思維的引領下,許多個體的自我需求發生根本性的變化,就好比,過往許多員工渴望得到組織認可,但要是觀察目前身邊的年輕人,你會發現他們更願意突破組織束縛,得到自我及社會的認可。

  這給團隊領導人帶來的啟示是──保險業本是一個聯盟體,聯盟的意義在於成就彼此。倘若你的下屬及團隊能夠獲得良好的發展,大可不必去限制束縛對方,只要對方不離開你這片土壤,若他願開出一朵百合花,作為團隊長又為何要強制他開出與你一模一樣的玫瑰呢?所以「聯盟」的關鍵在於──支持個性化發展、和而不同及獲得共贏。

  二是職場變智場。作為團隊領導人還需認清的是,比起培養一位或幾位優秀夥伴,團隊長更需積極支援團隊夥伴的個性化發展,並搭建一個合適的組織架構去促進夥伴自由茁壯成長,如此「職場」才能順利轉變為「智場」。

  韓愈在《原道》中言:「不塞不流,不止不行。」意思是不破除舊思想,很難建立新思想。而作為團隊領導人,只有打破原有的思維模式,積極改革升級組織架構,團隊才能迎來更好的發展。

二、比有道──網路公司之組織架構

  上文中談到了傳統組織架構的發展及變革需求,那麼網路公司目前的組織架構又是如何?

1.網路公司組織架構特徵

  扁平化:扁平化管理能夠讓最高階主管與最基層的夥伴進行直接對話,沒有過多中層人員的干預,能有效提升上傳下達的精準度,同時又縮短時間。而在扁平化的組織架構中,團隊領導人只需堅持2件事:搭建生態圈、制定遊戲規則與獎懲措施,剩餘部分完全可放手讓下屬或團隊去做。

  網路化:若是一家公司能打破部門之間的界限,促使各部門用網路化的形式連接在一起,不僅能讓資訊、知識最大程度的流通共用,還能充分提升管理效益。而細心觀察你會發現,身邊其實不乏網路化管理的軟體,網路時代正在嘗試打造一種無邊界的模式來互相連結。

2.網路公司的中台機制

  什麼是中台機制?中台機制是指將組織架構中的核心能力、資料、使用者資訊打造成標準化、即時化、個性化的智囊庫,以服務共用的方式提供給前台工作人員,進而提升工作效率及效果。

  實際上,中台又可細分為2大板塊:一是業務中台,主要提供智力資源與服務支援,它包括且不限於培訓、招募、品牌、行政等方面,隨時準備回應;二是資料中台,主要是行銷、招募、管理及培訓過程中所沉澱、產生的資料資源,加以不斷更新、整理、分析、萃取,形成共性標籤、資源池,為前端賦能。

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